为进一步推动主题教育调研成果转化应用，持续深入推进调查研究，河南理工学院6月6日召开校级领导班子第一次调研成果交流会。省委第二十三次巡回指导组副组长李成，成员李森、刘旭阳专程到会指导。会议由学校党委**、校长陈秉义主持。
会上，学校党委**、校长陈秉义汇报了主题教育开展以来校级领导班子成员调研总体情况，并带头就“加强基层党组织建设，充分发挥基层党组织作用”课题调研成果进行交流。其他校级领导班子成员就“深化产学研合作促进地方经济社会发展”、“全校本科专业教学实验室建设与使用情况”、“学生学风建设”、“学生和教师对节能改造项目满意度”等课题调研成果进行交流。
陈秉义在点评中指出，全体校级领导干部高度重视开展调查研究工作，在省委第二十三巡视组的精心指导下，调查研究开展得比较扎实深入，问题症结找得比较“准”，对策建议比较“实”，成果转化比较“紧”，成果交流比较充分。通过调查，真正提出了一些好的意见和建议，畅通了一些工作瓶颈，对调查中发现的一些事关师生切身利益的问题立即进行了纠正，取得了阶段性成效，真正把调查过程变成了深入学习、联系师生、解决问题、推动工作的过程。
陈秉义对下一步做好调查研究工作提出三点意见。一是要提高思想认识，不断推动调查研究深入务实。作为党员领导干部，我们要进一步增强做好调查研究工作的思想自觉、政治自觉、行为自觉，在深入调查研究中起到带头作用，争做善于做调查研究的模范。二是要掌握方法手段，不断提高调查研究的质量和实效。要严格落实带头调研有关要求，深入一线、深入师生，剖析问题症结，找到切实有效的解决方案，确保调查研究取得实效。三是要坚持成果导向，切实推动研究成果转化应用。 要真正把深入调查研究转化为推动解决发展难题和事业高质量发展的实际行动和具体举措，以深入调查的实际成果、真实的变化取信于全校师生员工，推动“双高”目标实现，为学校早日建成特色鲜明、优势突出的高水平大学作出更大贡献。
组织效能：通过优化组织架构提升企业运行效率和成本水平
组织效能作为企业管理的重要要素，决定着企业运作的效率和成本水平，历来受到众多研究者和管理者的重视。组织效能是组织在一定的组织结构和组织文化的引导下，通过高效的运作管理，实现能力、效率、质量、效益四个方面目标的程度。从这一概念描述中可以看出，最适应企业业务需求的组织结构是实现组织效能水平并不断改进的基础和保障。笔者试图结合近年来物流管理业务功能对应的组织结构的演变，分析和解读企业在优化组织结构、提高效率方面的一些经验教训，为企业管理改进提供参考。
01 物流管理职能的演变
中国自古就有驿站、邮差、镖局、马帮等，这些是早期的物流形式。现代物流，特别是企业物流，起源于国外。20世纪50年代中期，美国的Physical Distribution概念传入日本，并在日本得到发展和繁荣。后来，逐渐传入欧洲、北美，70年代末传入中国。这样，基本上世界各国都接受了这样的物流理念和物流管理。
02物流管理架构设置类型
笔者根据工作经验，对国内企业进行总结和整理，物流管理的引入，特别是物流管理组织架构的变化，大致可以分为以下几种类型：
1. 介绍概念并解决问题
我任职的第一家公司是一家大型国有企业，公司在 90 年代初就引入了物流管理体系，但当时物流管理的概念还处于初级阶段。集团成立了物资部和储运公司，针对各子公司的需求进行统一计划和运输管理。从体系上看比较完善，是按照现代企业物流管理的基本原则建立的。
这种设置对于大型国有企业来说，是恰当的，符合国有企业治理向物流专业化发展的基本要求。但更深层次的观察会发现，除了物资部、储运公司从事计划、运输、包装、仓储等业务外，各制造企业单位也有类似的职能设置。集团公司层面的设置，只是解决了企业有无专业物流管理的问题，并没有真正梳理和整合专业职能，而是简单地增加了“专业化”的管理架构设置，各环节的管理也多是逐级推进，注重职能管理，要求有用户服务意识。
在这样的架构下，员工数量因工作重合、交叉而被动增加，导致专业化人员比以前更多，由于环节增加，物资短缺的情况时有发生，需要各个管理层级去协调，人的效率和组织的效能自然得不到保证。
△ 图片/Dakota Roos
2. 职能组织，不考虑成本
我所在的另一家公司也是一家从事汽车制造的大型国有企业，受益于本世纪初中国加入WTO，公司加快了与国外汽车制造商的合作，在这个过程中，国外公司的一些管理经验和做法也促进了物流管理的优化。
在专业物流体系的设置下，集团启动了物流公司与各类用户企业的服务协议签订行动，物流公司通过协议入驻各类制造企业，按照协议提供服务；用户企业将原有自营的运输报关、仓储、包装等物流职能交给专业物流公司，在实现物流专业化的同时，与企业内部职能进行融合，避免重复劳动。
这种模式下，由于第三方是集团内部企业，制造企业没有选择权，在协议谈判时也没有议价能力。将工作转移到物流公司的结果往往是成本增加，制造企业要消化和承担企业的成本压力。制造企业为了自身成本控制，只能尽可能地保留其职能，而物流公司只能提供外围服务。虽然比起完全加起来有了进步，但并没有真正发挥第三方的专业优势和效率优势，人员和效率没有得到真正的提升。
3.全面融合，人效第一
我曾经工作过的外资及创业公司，由于这些公司没有各种包袱，在制定物流管控模式时，基本都是遵循效率和成本导向的原则，先在计划、运输、包装、仓储、信息等各个环节进行业务流程和资源规划，在讨论资源获取方式时引入社会主流第三方物流公司，同时制定自营模式，进行综合的模式、资源、成本的比较，最后制定组合管理模式：计划、信息、作业规划由企业自营；企业现场作业，如收、发、管控、配送等由企业自己做，第三方提供人员和管理优化；场外作业，如仓储、运输、包装等，完全交给第三方运营管理，企业只做信息集成即可。
在此模式下，由于引入了社会专业资源且竞争充分，在业务流程、人员效率等方面有了基本保障。同时，从设计之初就充分利用企业自身的系统和硬件资源，避免被第三方服务劫持，为未来更换服务提供商或调整优化模式提供了条件，从而实现人效和组织效能的持续提升。
03 模型摘要
通过对几类模型的分析可以看出，组织效能的实现和提升必须建立在适合企业实际情况、能够最大限度发挥人的效率的结构之上。因此，企业需要从发展战略出发，制定出既符合企业当前需求又能满足未来发展的组织结构，并在此基础上不断及时地进行修正，以实现效率的持续提升。
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