【MBA常见商业管理知识测评——面试题1】
如果您是贵公司人力资源部门的负责人，请告诉我们您对科赫四级评价体系的理解以及您对这套培训评价体系的评价。
【测试方向】测试应聘者对本职位相关管理知识的理解程度，了解应聘者的管理知识水平和学习能力。
【解析】本题主要针对HR MBA面试考生，要求考生对人力资源管理相关的主要系统和模型进行阐述和分析。
【面试指导】柯克帕特里克四阶段训练评估模型（柯克帕特里克模型）是由世界著名学者、威斯康星大学麦迪逊分校教授唐纳德·L·柯克帕特里克（Donald L. Kirkpatrick）于1959年提出的。它是世界上使用最广泛的培训评估。我们在培训评估领域建立了强大的地位。
科赫的四步培训和评估模型，称为“4R”，包括以下内容：
1级响应评估（反应）:评估学生的满意度。
反应评价是指学员对教员、培训科目、设施、方法、内容、个人受益程度等的印象。反应水平评估主要通过培训计划结束时的调查来收集学员对培训计划的有效性和有用性的印象。此阶段的评价可用于提出改进培训内容、培训方法、教学进度等的建议，并作为综合评价的参考，但不能作为评价结果。
2 级学习评估（学习）: 衡量学生的学习进度。
学习评估是目前最常用的评估方法。衡量学员对原则、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习水平的评估可以通过笔试、现场作业、工作模拟等方式进行。培训组织者可以通过笔试和实践测试来评估学员在培训前后知识和技能的提高程度。
3 级行为评估（行为）: 测试学生对知识的应用。
行为评估是指在培训后一段时间内对受训者的上司、同事、下属或客户进行观察，了解其行为在培训前后是否发生变化，是否能够运用培训中学到的知识。工作点。这一层面的评价包括受训者的主观感受、下属和同事培训前后行为变化的比较以及受训者自身的评价。这通常涉及使用一系列评估表来检查受训者在培训后在工作中行为的变化，并确定在工作中学到的知识和技能的影响。行为层是验证训练效果最重要的指标。
4级绩效评估（结果）:计算培训产生的经济效益。
有效性评估决定培训是否对公司绩效产生切实、直接的贡献，并且这种评估延伸到组织层面。有效性水平的评价可以通过事故率、生产率、流动率、不良品率、员工士气、顾客满意度等一系列指标来衡量。通过分析这些指标，管理者可以了解培训的好处。在此基础上，一些人制定了第五级投资回报率（ROI）评估。
随着企业越来越重视培训效果评估，Koch评估模型已成为企业培训效果评估的主要标准。然而，企业在使用这种模式时存在很多误解，其中最明显的三个是：
一个误解是，柯氏评估模型只能在前两个层面发挥有限的作用：评估响应层和学习层。
由于科赫评估模型实施难度较大，很多企业只使用反应层和学习层，很少有企业能够进阶到行为层和效果层。换句话说，评估培训的后续效果存在局限性。尽管如此，吉姆·柯克帕特里克表示，虽然柯克帕特里克估值模型并不是一个完美的估值方法，但目前公司，包括财富500强的公司，还没有展现出这个模型背后隐藏的真正能力。评估您的培训效果。
误区二：科赫评估模型仅适用于一般培训课程和项目评估。
事实上，柯克帕特里克在他的原著中指出，四点评估模型旨在更好地评估经理培训计划。现在的培训更加具有战略性，符合公司的发展战略。因此，企业培训效果的评估也必须与企业的发展战略密切相关，科赫的四阶段评估模型正是如此。初始点。
误区三：科赫的评估模型与培训教学设计、能力特征或绩效管理无关。
柯克帕特里克进行了一系列研究，将四级评估模型与教学设计、能力特征和绩效管理相结合，发现这些联系可以深化我指出的四级评估模型的范围。在此基础上形成战略协同，人力资源管理培训活动成为真正意义上的公司发展战略的“商业伙伴”。
尽管科赫评估模型在提高培训效果、展示培训活动的有效性方面发挥着非常重要的作用，但它限制了这些角色的作用，并“隐藏”了这些角色，这就是上面列出的三个错误观念以及其他几个错误观念。醒了。
【MBA常见商业管理知识测评——面试题2】
贵公司如何建立胜任力模型？
【测试方向】测试应聘者对本职位相关管理知识的理解程度，了解应聘者的管理知识水平和学习能力。
【解析】本题主要针对HR MBA面试考生，要求考生对人力资源管理相关的主要系统和模型进行阐述和分析。
【面试指导】
(1)能力/素质模型的基本内容
能力模型包括以下层次： 知识—— 特定职业领域所需的信息（如人力资源管理方面的专业知识） 技能—— 学习和使用专业技能的能力（如英语读写能力、计算机操作技能等） .) )。 ); 社交技能—— 角色—— 个人对社会规范的认识和理解（例如，想要成为工作团队的领导者） 自我意识—— 对自己身份的认知和评价（例如，相信自己是社会权威） 特征——某人某人的想法特质或典型行为（例如冒险）；动机—— 决定外部行为的基本稳定的思想或想法（例如想要获得权力或追求声望）。
尽管单个员工拥有许多能力特征，但公司不一定需要员工的所有能力特征。公司明确确定员工胜任该工作并能够发挥最佳能力的能力。考虑组织的定位和环境要求，并将其作为选择员工的标准。为此，必须使用能力模型分析技术来提取高度预测员工工作的能力特征，即员工的最佳能力特征。
A. 个人能力：指个人能做什么以及为什么这样做。
B. 工作要求：指个人在工作中应该做什么。
C、组织环境：指个人在组织运作中所能做的事情。
交叉点是员工最有效的工作行为和潜力得到最好展示的地方。
如果一个人的能力等于或高于这三个圆的交集，则该员工更有可能胜任该工作。企业人力资源管理需要考虑的能力和质量模型是个人能力和其他两个圈子的交集，即保证员工能够有效完成工作的能力和质量模型。
构建胜任素质模型的基本原则是收集和分析数据，科学整合优秀员工与普通员工在知识、技能、社会角色、自我意识、特征、动机等方面的差异。数据建立建立针对特定岗位的岗位胜任力特征模型结构，并生成相应的运营人力资源管理系统。
(2) 建立能力和质量模型的步骤
1. 定义绩效标准（销售额、利润、管理风格、客户满意度）
绩效标准通常是通过工作分析和专家组讨论确定的。这意味着使用各种工作分析工具和技术来明确工作的具体要求，并完善区分优秀员工和平庸员工的标准。专家组讨论由杰出领导者、人力资源管理者和研究人员组成的专家组讨论该职位的职责、职责和绩效标准，以及杰出领导绩效所期望的技能、素质和行为讨论了特征并得出结论。结论是最终的。如果客观绩效指标不易获得，或者资金不允许，一个简单的方法是使用“优秀提名”。一个好的领导者直接给出的工作绩效标准的方法虽然是主观的，但对于一个好的领导者来说也是一种简单易操作的方法。公司必须根据其规模、目标、资源和其他标准选择适当的方法来定义绩效标准。
2、标准样本（总经理、优秀管理者）筛选与分析
根据岗位要求，从本岗位员工中随机抽取一定数量表现优秀和一般的员工进行调查。
3. 获取标准样品的性能和质量数据（BEI、调查、评估中心、专家评审组）
行为事件访谈（BEI）、专家小组、调查、综合评估方法、专家系统数据库和观察方法用于获取有关标准样本的性能和质量的数据，但通常使用行为事件访谈方法。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾性研究方法，类似于绩效评估中的关键事件法。这就要求受访者列出自己管理工作中发生的主要事件，每项三项：成功事件、不成功事件、负面事件。我们要求你解释一下你的过程、结果、时间和细节。涉及人员、涉及范围、影响程度等详细信息。同时，受访者也会询问自己当时的想法和感受，比如是什么导致受访者有类似的想法以及受访者是如何实现自己的目标的。最好询问受访者。采访者将自己总结事件成功或失败的原因。
关于行为事件的访谈通常采用问卷调查和访谈相结合的方式。面试官了解问题的概况，以确定面试的方向和节奏。另外，为了避免偏见，采访者事先并不知道受访者是属于优秀群体还是一般群体。在访谈过程中，访谈者应尽量让受访者用自己的话详细描述自己在工作中的成功和失败，包括他们是如何做的以及他们的感受如何。由于访谈通常持续1至3小时，访谈员必须征得受访者的同意，使用录音设备记录访谈内容，并以统一的格式准备详细的访谈报告。
4、建立胜任力模型（确定胜任力项目、确定级别、解释级别）
基于数据信息分析（访谈结果编码、调查分析）建立能力和质量模型。
我们从行为访谈报告中提取能力和素质，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种能力和素质在报告中出现的频率。接下来，我们比较优秀组和一般组中要素指标出现的频率以及统计指标之间的相关程度，以找出两组之间的共性和差异。根据不同主题对特征进行分类，并根据频率集中度估计不同特征组的近似权重。
5. 能力和质量模型的验证（BEI、调查、评估中心、专家评审组）
为了验证功能和质量模型，可以使用回归方法或其他相关验证技术。另外，也可以利用现有良好的平均相关标准或数据进行测试。重要的是公司选择什么绩效标准进行验证。
【MBA常用商业管理知识测评——面试题3】
您了解“28/20规则”吗？它对您的管理工作有何启发？
【考试方向】测试对常用管理概念的理解和实际应用的能力。
【分析】管理学中最常见的、企业日常管理中广泛使用的概念往往成为直接的MBA面试问题。这里需要注意的是，除了深入学习相关的管理知识和理念外，还需要根据自己的行业、企业背景、自己的管理敏锐度来呈现自己的理解和好处。有。
【面试指导】当今管理界众所周知的“80/20法则”的基本内容是“公司80%的利润来自于其20%的重要客户；%的客户”。对于一般客户。
“80/20法则”是一种制度，不是平等地分析、对待和考虑问题，而是抓住少数对业务运营和管理至关重要的人，迫使公司寻找能够带来效益的人。 80%的利润是指导。你的核心客户占你总数的20%，你需要加强你的服务才能达到事半功倍的效果。企业领导者必须认真分类和分析工作，把大部分精力花在解决重大问题、了解重大项目上。
具体来说，28/20规则可以应用于以下几个方面：
首先是《管理二十八法》。公司主要集中管理20%的骨干，然后用这20%的少数来调动80%的多数员工，提高公司的效率。
二是28决策法。了解公司中最重要的常见问题并做出决策以实现超越。
三是财政28法。管理层需要将有限的资金投入重大经营项目，以不断优化资金投入方向，提高资金使用效率。
第四是《营销二十八条》。运营商要控制主要产品和20%的主要用户，渗透营销，影响全身。
换句话说，28/20方法要求管理者了解关键人物、关键关系、关键用户、关键项目、关键角色，而不是在工作中“抓胡子抓眉毛”。
【MBA常用商业管理知识测评——面试题4】
你知道“长尾理论”吗？它对营销有何帮助？
【考试方向】测试对管理和营销常用基本概念的理解和实践能力。
【分析】MBA面试考官中，通常有一到两名是商学院教授。对于这类考官来说，学习和应用与MBA 课程相关的科目的基本概念和原理通常具有很大的价值。在参加MBA面试之前，首先掌握MBA相关核心课程的主要概念和原理是非常有必要的，因为这是评估的一个重要方向。
【采访指导】长尾理论指出，由于成本和效率因素，如果产品的储存、配送、展示区域和渠道足够宽广，产品的生产成本就会显着降低，甚至个人也可以生产销售商品的成本迅速下降，几乎所有以前被认为需求量极小的产品一旦售出就会被购买。这些低需求和小批量的产品通常具有等于或大于主流产品的市场份额。
也就是说，根据长尾理论，只要产品的仓储和分销渠道足够大，需求量低或销售慢的产品的市场份额就会等于或大于其他产品的市场份额。可能会变成。少数畅销产品，或者许多小市场聚集在一起，可以产生与主流相媲美的市场能量。换句话说，一家公司的销量并不位于传统需求曲线的顶端，代表“畅销产品”，而是位于经常被遗忘的长尾，代表“冷门产品”。例如，一家大型书店通常可以储存10万册图书，但亚马逊在线书店四分之一的图书销量来自排名在10万册以上的图书。这些“冷门书”的销量比例正在迅速提升，预计未来将占据整个图书市场的半壁江山。这意味着，当消费者面临无穷无尽的选择时，他们真正想要的东西以及想要获得的渠道正在发生巨大的变化，新的商业模式也在不断涌现。也就是说，长尾涉及的冷门产品几乎会覆盖很多人的需求，而如果有需求，就会有更多的人意识到需要，冷门产品就不再冷门。
与“80/20法则”不同，长尾理论中“尾部”的作用不容忽视，也表明企业经营者不应只关注头部的作用。长尾理论已经成为一种新的经济模型，并在网络经济领域得到了成功的应用。例如，谷歌有效地利用了长尾策略。 Google的Adwords广告让无数小企业可以自由地在网上做广告，但传统的在线广告只是向大公司开放的领域。该公司的Adsense广告还使许多中小型网站能够自动从广告商那里获取广告。因此，Adwords和Adsense汇聚了成千上万的中小企业和中小型网站，它们产生的巨大价值和市场力量足以与传统网络广告市场竞争。如果谷歌只将市场注意力集中在20%最大的公司上（就像许多门户网站的在线广告策略一样），那么它就很难取得目前的成就。同样，网络零售巨头亚马逊的产品也是包罗万象，而不是只有少数产品能够产生高额利润。我们发现，亚马逊模式是成功的，而网站却忽视了长尾，只关注少数畅销书。产品状况不佳。
【MBA常用商业管理知识测评——面试题5】
讨论“目标管理”的概念并简要评价这种管理方法。
【考试方向】测试对常用管理概念的理解和实际应用的能力。
【分析】MBA面试候选人必须对常见的管理概念有深刻的理解，并能够有效地评估它们。
【面试指导】“目标管理”的概念最早由商业专家彼得·德鲁克于1954年在其名著《财富》中提出，后来《目标管理与自我控制主张》提出。概念。德鲁克认为，不仅有工作才有目标；相反，只有有目标，每个人的工作才能确定。因此，“公司的使命和挑战必须转化为目标”，如果某个领域没有目标，该领域的工作必然会被忽视。因此，管理者必须通过目标来管理下属。一旦组织目标由组织高层确定，就必须将其有效分解并转化为各个部门的子目标，管理者根据其成就做出决策。考核、评价、奖惩都是由下属来完成的。
目标管理的具体形式虽然有所不同，但基本内容是相同的。目标管理是组织内部的上级和下级根据组织的使命，协商确定组织在一定时期内的总体目标，从而确定上级和下级的职责和子目标的程序或过程的过程。我们将这些目标视为我们组织运作、衡量和奖励部门和个人贡献的标准。
目标管理的指导思想基于Y理论，该理论认为人们在有明确目标的情况下能够为自己承担责任。目标管理和传统管理之间的共同要素是明确的目标、参与决策、明确的期限和绩效反馈。
与传统的管理方法相比，目标管理具有以下特点：
（一）注重人为因素。
目标管理是一种将个人需求与组织目标结合起来的参与式、民主式、自我管理的管理体系。在这一体系中，上级与下级之间是一种平等、尊重、依赖、支持的关系，下级致力于目标、被授权、有自我意识、有自主性。
（2）建立目标链和目标体系。
通过专门设计的流程，目标管理将组织的总体目标分解为每个部门和员工的子目标。从组织目标到业务部门目标、部门目标，最后到个人目标。在目标分解的过程中，权利、责任、利益变得清晰且相互对称。这些目标方向一致、相互关联、共同作用，形成统一的目标体系。只有每个人都实现了自己的分目标，整个公司的总体目标才能实现。
(3)注重结果。
目标管理始于设定目标，终于评估目标实现情况。工作成果是评价目标完成情况的标准，是人员评价和奖励的依据，是评价管理绩效的唯一标志。你的老板不会就实现你的目标的具体流程、途径或方法提供太多建议。因此，在目标管理体系下，监督很少，但控制目标实现的能力却很强。
目标管理的好处至少有五个方面。
（一）创造激励机制。如果目标是组织中各个层级、部门、成员在未来想要达到的结果，并且实现的可能性极高，那么这个目标就成为组织成员的内在动力。目标的激励作用更大，特别是如果实现了这一结果并且组织获得了相应的奖励。从目标激励的角度来看，组织中的各个层级、各个部门、各个成员都应该给自己设定目标。
（二）有效的管理；引入目标管理对于提高组织管理效率是有效的。目标管理技术在促进组织工作进展和确保完成组织最终目标方面优于计划管理技术。目标管理是基于结果的管理，因此它不仅仅是有计划的基于活动的工作。这种管理迫使组织的各个层次、各个部门、所有成员首先考虑目标的实现，并尽最大努力去实现目标。因为这些目标是组织总体目标的分解，在各个层次、在组织的各个部门、在所有成员身上。当每个成员的目标实现了，组织的总体目标就实现了。在目标管理方法中，在设定分解目标后，不是规定每个层级、部门、组织成员实现自己目标的方法和手段，而是鼓励每个人为实现自己的目标而创新，给它一定的空间。有效提高组织管理效率。
（三）明确问题。目标管理的另一个好处是，组织的各级上级和成员可以明确组织的总体目标、组织结构体系、组织的分工与配合以及各自的任务。通过明确这些方面的职责，上级需要给予下属适当的权力来实现自己的目标，而不是垄断大量的权力或分散少量的权力。此外，许多已经开始实施目标管理的公司和组织在引入目标管理的过程中发现了组织体系中的缺陷，并经常改造自己的体系。
（四）自我管理。目标管理实际上是一种自我管理的方法，或者说是引导组织成员进行自我管理的方法。在实施目标管理的过程中，组织成员不再是简单地工作、执行指令、等待指令或决定，而是成为目标明确的单位或个人。组织成员在现有目标之外努力实现自身目标，同时参与目标制定并获得组织认可的过程。从这个意义上说，目标管理至少可以被认为是一种自我管理技术和以人为本的管理的过渡性实验。
（五）控制有效。目标管理方法本身也是一种管理方法，而结果管理方法则是通过分解目标，最终保证整个组织目标实现的过程。尽管称为目标管理，但并不意味着将目标分解为更小的部分，一切都会顺利。事实上，组织领导者需要经常回顾、比较和评价谁在目标管理过程中做得好。如有偏差，必须及时纠正。从另一个角度来看，当一个组织有一个明确的、可评估的目标体系时，这本身就为监控提供了最好的基础。
目标管理的缺点：
(1)注重短期目标。大多数目标管理中的目标通常是短期目标（年度、季度、每月等）。短期目标更具体，更容易分解，而长期目标更抽象，更容易分解。此外，短期目标更容易立即取得成果，而长期目标则不然。因此，组织在实施目标管理时，往往会注重实现短期目标，而忽视长期目标。如果这样的观念渗透到组织的各个方面以及组织中每个人的思维和行为方式，那将不利于组织的发展。
(2)设定目标困难。设定真正可以用于评估的目标是很困难的，特别是因为一个组织实际上是一个工件的联合体，并且它的工件是其贡献重大的联合工件。这样合作的结果是很难设定可衡量的目标，因为很难判断你做了多少、应该做多少。尽管组织的目标可能只能定性地描述，但可以使用一些定量指标，例如，确保组织的后勤部门有效地为组织的成员提供服务。即使这些指标完成了，可以肯定地说，“有效服务组织成员”的目标也可能无法实现。
(3) 不可更改。当目标管理时，不可能改变目标，因为这会导致组织混乱。事实上，目标一旦设定，就不能轻易改变，导致组织运作缺乏灵活性，无法因不可预见的情况而适应外部环境的变化。中国有句俗话叫“以不变应万变”，但很多人认为这不是一成不变的观点，而是一种固定的观点。事实上，所谓一成不变的并不是组织本身。但是，如果你掌握了客观规律，你就能应对任何变化。这实际上是更高级别的紧急情况。
版权声明：本文由今日头条转载，如有侵犯您的版权，请联系本站编辑删除。
