内容来源：ISPI董事长、启源咨询联合创始人顾利民先生。
编辑| 若峰
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商业思维
1994年，David Urich教授发明了人力资本的三大支柱。
随着社会的发展和科技的进步，人们越来越清楚，企业除了销售、财务、市场资源外，还拥有人力资源。 “人才”一词开始被企业高管和各级领导重视。因此，人力资源三大支柱迅速走红，大卫·尤里希成为世界知名的人力资源大师。
在当时的工业化时代，人力资源三大支柱真正指明了从业者的发展方向。通过三个职能的划分，HR的工作变得更加有序，价值创造也变得更有力。
David Jurich 以及他所代表的许多人力资源专业人士提出了许多模型。
这些人不断思考人力资源在未来产业发展、社会进步、科技发展中将发挥怎样的作用。 HR应如何支持组织发展？
然而，四分之一个世纪过去了，为什么HRBP（人力资源业务合作伙伴）这个词仍然被人们所谈论呢？答案可能是我们还没有找到更好的方法。
1.HRBP实施难度大
这些年来，HRBP在国内已经非常流行，但也遇到了很多问题。与“领导力”一样，它仍然是一个概念，很难在公司中付诸实践。
据我了解，大多数HRBP没有固定的工作指导方式，没有总结提炼出各发展阶段创造价值的有效方法。是可以普及的。
最重要的是，HRBP 没有其他人可以复制和使用为公司创造价值的特定工具。
总体来说，我们看到的是HR部门正在绞尽脑汁地提高自己的知名度。但价值真的被创造了吗？每个人都知道这一点。大多数人力资源专业人士都非常积极主动地追求自己的价值观，但最终却感到困惑。这已成为行业内的通病。
例如，HRBP的一个关键要素是它要求HR了解业务。但这很难。 “懂业务”这三个字是谁定义的？“懂”的定义和标准是什么？谁决定的？一旦定义出来，其他行业的人和组织内的其他人会认可吗？
因此，这个意见很难统一，但这个“理解”是谁定义的呢？我想只剩下人力资源了，但这绝对是王破卖瓜吹牛。作为裁判和球员，很难以理服人。
2. 人力资源只是众多职能中的一项。
只是一个函数
但现在回过头来看，人力资源只是企业管理和运营中的一个职能，人力资源归根结底只是一个要素。随着社会分工不断完善，企业不断努力提升内功，企业管理变得更加系统化、逻辑化、数据化。
因此，问题是单一职能如何应对系统性挑战。 HR在整个体系中扮演什么角色才能创造更多价值？这是当今HR从业者必须面对和解决的问题。
著名人力资源绩效改进专家吉尔里·鲁姆勒表示，如果让个人与组织对抗，90%以上的情况下，组织和系统会获胜。
实现企业绩效是一个多因单果的过程。培训部门经常高喊“对绩效负责”的口头禅，但这只是一种幻想。如果把培训岗位比作加工车间，产品就是合格的人员，只有合格的产品才会送到用工部门使用。
验收标准可以由培训部门和业务部门共同商定，但要追究后续使用的责任肯定是困难的。
人力资源职能如何支持企业系统管理的期望？但一些人力资源专业人士并不相信。如果你不信这个邪，那你就得不顾一切地去做，才导致了我们今天的尴尬局面。
HR很长一段时间以来都没有被人们所认识，但对于很多人来说HRBP是一种谋生手段，并且结合当前社交媒体的盛行和流行，人们正在利用HRBP作为一个能够提升自己价值的机会。人们有一种错觉，认为HRBP仍然是为人才创造价值的解决方案。
3、专业化陷入碎片化
人力资源专业人士，是时候醒来了。
这个问题的最终答案是什么？经过多年的探索，我们发现，将降维应用于HR和培训，需要HR管理思维的升级。答案是系统管理。
当时乌尔里希教授提出了一个很好的理念，并号召大家朝这个方向努力，但实施起来很困难，因为它还没有达到考虑人力资源单一职能的企业整体管理的水平。
到目前为止，我们研究了Ulrich教授的一些结论，但我们主要是从HR的角度来谈HR，制定HR流程，最终我们想要的是HR结果。独特的功能区。
曾有相声云：“五识争宠”。著名相声大师马自笔带领五位演员，牙齿、耳朵、鼻子、舌头、嘴巴都齐全。
每个器官为了强调自己的作用，增加自己的价值，而忽视了其他器官的作用，导致面容杂乱。没有各机关的通力合作，课题就不可能取得成功。
因此，人力资源也面临着类似的困境，容易受到专业碎片化的影响。
因此，我们这一代人注定要超越过去工业时代人力资源模式中所谓的人力资源三大支柱。这是因为单一职能无法解决整个组织的系统性问题。
4.从内容专家到流程专家的转变
因此，应该迫使人才成为企业管理的流程专家而不是内容专家。
公司有两种角色：内容专家和流程专家。
内容专家学习专业技能，积累想法和经验，并成为该领域的工程师。
在学习了系统的专业知识后，流程专家继续思考，上升到概念、原理甚至规律的层面。
流程专家和内容专家的区别在于，内容专家在转岗时必须从头开始学习，而流程专家则有能力。
即使你从事培训这样的职业，掌握了培训需求分析、课程设计、导师培训、教育管理等专业知识，也只是获得了操作标准、流程、工具等专业知识。不要说我是流程专家。人力资源开发方法和理念的技能。如果你超越了你的行业、专业，或者你的外部环境发生了很大的变化，你就无法展示自己的能力。
由于大环境在变化、行业在变化、组织结构在变化、公司内部职能在变化，解决实际业务问题仍然很困难。比如，你如何进行培训需求分析？是否需要重新“了解业务”？
尽管大卫·科尔布的体验式学习圈将体验式学习过程分为四类：具体体验、反思性观察、抽象概念化和主动实践，但内容专家常常只在身体体验和反思性观察的层面上工作。
流程专家可以完成所有四个象限并继续循环。因此，流程专家可以担任管理职位，但内容专家则不能。
如果HRBP过分去了解业务，短期内会非常困难，需要长期的积累。然而，一旦你成为管理流程的专家，掌握了企业管理的原理、概念和规律，你就能够站在整个业务体系的角度来思考问题。
这就是为什么管理顾问可能没有很多行业的经验，但他们可以指导各行各业的人。
因此，人力资源必须不断地剥茧，进行抽象思考，寻找企业系统管理的原则、理念、规律，才能转变为企业管理流程专家，实现真正的价值创造。
如果您升级到管理职位，您只能转到人力资源（或其他部门）。
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