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大家对HR的印象VS我的真实工作
很多芸友表示，如果自己不从事HR一职，对于HR具体的工作内容了解得其实很有限。在公司内部，员工通常在应聘、入职,以及需要解决工作中的具体问题时与人力资源（HR）部门接触。HR的工作通常覆盖了行政管理、招聘、员工培训以及薪酬管理等多个方面，在职位职责的说明、入职前准备、出差安排以及公司后勤支持等方面发挥着重要作用。
除了负责招聘、培训和后勤，理论上HR可以负责的还有很多，比如人才发展、企业文化等方面也少不了HR的努力。但在实际操作中，这些潜在职能的发挥往往取决于公司领导对HR职能的认知和定位。在一些国内公司，HR可能更多地被看作是发放工资、执行行政、招聘和基础培训任务的后勤事务部门。而在一些重视人才管理的国际公司或国际品牌，HR通常被视为战略部门。
做管理，重点是管理两个方面，人才和钱。如果一个公司管理混乱,往往是因为没有重视HR职能,没有将人才管理作为核心竞争力。如果一家公司有一个好的HR，老板在做管理时其实会省心很多。要让HR发挥战略作用,需要来自高层的重视,也需要HR自身不断学习提升。只有两者结合,才能推动公司人才管理体系化。
从现在常用的分工来说，HR的工作内容会分为传统的六模块：人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系。
6个模块整体的逻辑如下：
1）根据公司产品/服务是什么，如何向消费者交付，然后盈利（所谓业务价值链）。
2）根据业务价值链进行分工：要多少人做什么工作（所谓定岗定编）。
3）分工定下来之后，每个岗位做什么工作内容（招聘），要什么技能（培训），给多少钱（薪酬），如何考核他做的好不好（绩效）。很多企业的培训会有专门的培训师，但有培训HR和内训师之分，前者是HR，后者是业务部门选拔的老师。
在这六个模块中，大部分HR做的是后面5点，其中招聘应该是大家接触最多的，无论是自己面试入职，还是作为用人部门要招人，HR都要负责做好内外部的人才库。
这六个职能中，既有对人力资源的规划，也有业务上的规划。但大多数公司通常不会让业务人员真正意识到人才规划这件事。目前人才规划这一块只有大公司在做，中小公司做到这点的不太多，如果有做，做得也还很基本。
中小公司的HR做得很基本的原因是中小公司基本是一人多职，有些人虽然不是人力资源出身，但也要负责招聘和其他事务，自然不会很专业。还有的公司是规划得很高大上，但没有更多的资金投入和培训，自然就得有人去做一些服务员工的工作，那个人往往就是HR。所以在很多人看来，HR主要负责的是后勤事务型工作。
人才发展HR，你了解过吗？
下面我介绍一下我自己在做的模块，人才发展。这样大家可以直观一点看到HR还有哪些没有浮现出来的职能。
这是我自己画的图：
（图片来源：庄主自制）
比如在这个板块里，其实我们主要在做的是建制度和平台。公司想要规划好现有员工的发展，就会和我们一起去建立标准、然后盘点现在员工的情况，有针对性地去做培训，训后再对比标准评估。
目前在许多公司,培训主要由部门领导自行负责,因为大部分HR通常不具备专业技能，也难以承担专业类培训的职责，在这方面HR参与度不高。但如果公司重视员工发展,HR完全可以参与制定整体培训规划,结合公司职级体系要求各部门培训,从而确保培训质量。HR还可以设计考核机制,促使部门重视培训。
公司培训的目的包括提升员工的专业技能,传播企业文化,增强团队凝聚力等,内容也涵盖了技能类培训和职业道德、公司制度等非技能类培训。
公司培训的类型包括新人培训、定期的年中培训,以及应对企业新需求的专项培训。例如面对热门新技术如AI、ChatGPT等,如果公司需要组织相关培训帮助员工掌握,这时HR部门就需要负责制定培训方案并组织培训的实施。如果内部培训资源不能满足的，就要聘请外部讲师负责。
但任何培训都不能脱离实际工作需求而单独存在,必须将学到的知识技能应用到工作中,培训才能真正发挥效果。因此,有计划的人才培养需要做到培训前的需求分析,培训中的执行落地,以及培训后的跟进与效果评估,形成一个完整的闭环。
要落实真正有效的培训,需要公司各级管理者和HR部门做好需求分析、设计方案并组织执行等环节。这些培训的规划都应该与企业整体发展战略和需求相结合。在培训中,HR的主要作用是制定规范的培训框架和质量标准,而非承担专业技能培训。只有HR和部门领导应发挥各自优势,才能真正提高企业培训效果。
但人才发展方向的HR也建立在公司管理有一定规模的基础上。正如我们所见，HR主要是在做建立规则的工作。比如各个部门自己做培训，会取决于部门老大的水平和带人能力。如果公司达到一定规模、关注员工发展，那就会设立专门的HR负责结合公司的职级薪级等条件，让各个部门都按公司的规划去做好内部员工的培训，避免各个部门发展水平完全取决于leader。但如果企业没有明确培训需求,HR也就只是负责日常性的行政工作，没有完全发挥HR的职能。
HR转前线失败：HR是否真的不懂业务？
快速聊聊我自己转型零售培训师的体验和失败经历：
我是2022年去了一家服装公司做零售培训师，进行产品培训、销售技巧、店长管理的培训。销售技巧和店长管理技巧要求比较高，需要现场发现问题和带教，这一点其实我一开始入职的时候没有沟通清楚。我并不知道后两者专业培训的要求这么高，所以当时完全无法胜任。
因为我是区域的总经理请的，总部营运培训部对我没有任免权，他们给我的建议是，至少我理解做人才发展的逻辑，只是没有做内训师的能力，让我试试从HR的工作方式发力，把一些机制建立起来，专业技能的带教就向零售经理和店长借力。
了解到自己的短板后，我努力把产品培训学好做好，也尝试用HR的工作方式，去建立了店员入职培训机制（做了个学习手册，按时间节点设定学习任务，包含我做基本的课堂培训、店长做带教、纸质版学习资料的学习等，然后各个零售经理可以按这个模式来检核）、产品知识检核的机制（我每个月都会去考核FAB，然后跟他们的绩效奖金进行关联）。
在那里做了1年后，还是无法让老板满意，我自己压力也很大，后来离职了。这次的经历让我反思，如果我是一个销冠，转做培训师，是不是这些问题就解决了？
经历过这一次的转型尝试，我感受到，很多时候，HR的许多工作如培训和考核,资深业务领导也可以自行完成,但是干更多的事却得不到该得的收益，倒不如让HR来负责一部分事务性工作。HR在工作中能否发挥作用，大部分时候也取决于业务领导对人才管理的重视程度。部分领导具备管理意识,会主动做好团队建设。这让很多HR对自我的价值感产生了怀疑。
我们需要看到,在一家公司的管理工作中，HR工作也是一个有机系统,单一模块难以发力。HR需要与激励体系、业绩考核等其他方面形成合力。如果HR想发挥价值,可以更主动地向管理层汇报工作,争取支持。HR也应认识到自身专业局限,在专业领域与业务领导形成合作，在复杂环境中找到自身定位的平衡点。
零售行业期待HR如何通过人才支持业务？
如何发挥HR职能更多的管理作用？在零售行业，HR还可以做哪些支持？
比如我们公司的HR基本会按这个框架来去完善零售端的人员提升。按照员工的岗位和等级，设立不同的培养项目，然后跟公司的全职培训师合作，由他们来进行教学。
（图片来源：庄主自制）
HR需要对公司的核心工作流程有基本了解,这是首要要求。对于某些专业性较强的岗位,HR还需要具备相关专业知识,比如对设计岗位需要有一定的美术审美能力，这对于人才招聘很重要。
当然,HR的主要职责不是完全掌握各个岗位的专业技能,而是需要对不同业务的性质和岗位需求有所理解,以便可以制定切实可行的人才管理方案。
作为HR，对不同业务的理解程度可以采取分层分级的方式。对重要性较高的核心岗位要求会更深入,而对一般性岗位可以相对浅一些。
HR还可以通过积极沟通、访谈业务人员等方式来持续学习业务知识,也可以邀请业务人员对自己进行专项培训。总体来说,HR在管理工作中主要提供的支持，体现在能否设计出符合实际需求的人才管理方案，从人才上给公司持续增力。
文字整理：张怀楷
文字编辑：陈畅
美术编辑：李宁
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