首先请注意，本文针对的是那些刚刚接触ISO9001质量管理体系且不知道从哪里开始的人。因此，专业人士应绕道而行。
其次，本文关注的是质量管理体系的实际建立和实施，而不是认证。因此，它与众所周知的获取证书的例程略有不同。
当然，在此基础上建立起来的质量控制体系，张飞轻松通过认证，没有任何问题。
其次，本文仅概述如何根据ISO9001标准要求建立和实施有效的质量管理体系。将特定操作的各个阶段的知识和技术方面一一讲解是需要时间的。
好吧，废话已经说完了，让我们开始讨论实际的东西（括号中的数字对应于标准中的条款号）。
1、领导支持
不言而喻，领导的支持是重大的，但不仅仅是质量管理体系，任何管理问题的建立都离不开领导的支持。
它的意思是“是”，也意味着“否”。自古就有“有上有下”之说。
2. 培训
任何管理体系的基础都是全体员工的参与，ISO9001质量管理体系也不例外。另外，如果你想让所有员工都参与，培训不是必须的，但越多越好。毕竟，思想解放是人类进步的前提。
就ISO9001质量管理体系而言，培训应充分涵盖、沟通和理解以下问题：
-什么是质量、质量控制和管理体系？什么是ISO9001质量管理体系？
-质量管理体系的作用是什么？
-ISO9001质量管理体系包括哪些内容？
-每项内容的具体实施要求是什么？
- 我该如何实施？
- 如何持续实施？
-如何提高？
当然，这些培训要有针对性、覆盖不同层次。
而且，培训不是具体阶段、时间节点的问题，而是贯穿于制度的建立和实施过程中，必须反复启动。冰冻三尺非一日之寒，制度的建立和实施也不是一蹴而就的。
3. 制定质量方针（5.2）
在质量管理中，质量方针是公司的质量宗旨和方向。
真正有效的质量方针只有明确基本要素：“质量就是符合要求”，才能实现。
语言不惊世骇俗，修辞精炼，看上去高雅大方，行文低调、华贵、有内涵。
最根本的一点是，掌舵人和领导者必须明白，政策不是只给别人看的，而是必须认真执行的。
4.组织环境分析（4.1）
“天时、地利、人和这三者不具备，即使胜了，也会有灾难。”
组织环境是组织生存和发展的基础和空间，决定着组织的社会地位和行业作用。
组织环境的内外部因素直接限制和影响组织的生产和发展。
换句话说，脱离组织环境因素的质量管理体系必然成为一棵既不适当也不充分的“无根之树”。
需要详细列出影响组织的内部和外部因素、组织的现状和对策。
5. 利益相关者和需求分析（4.2）
所谓利益相关者是指与组织有利益关系的团体或个人。各方最理想的管理形式是形成大家共荣、大家受损的利益共同体。
只有这样，大家才能推波助澜，收获很多朋友，收获很多路。或者至少不是你的另一面。
与上述类似，您需要创建利益相关者列表并确定他们的要求以及您的组织将如何响应。
毕竟，只要“做别人喜欢做的事”，你就可以建立良好的关系，而不会树敌。
6.确定质量管理体系的范围（4.3）
质量管理体系的范围包括：
产品范围
服务范围（流程范围）
地理范围
组织架构范围（涉及哪些部门）
标准条款的适用范围（不需要适用的事项）
简单来说，就是知道自己负责多少土地。
7. 建立质量目标（6.2）
人有欲望。这可以从马斯洛的需求层次中看出。
因此，质量目标最基本的意义应该是将组织的发展和追求与员工个人的“想要”和需要联系起来。
由于大多数公司都有各种各样的KPI评估，最简单有效的方法就是直接使用质量目标作为与真实资金挂钩的KPI。
当然，在制定质量目标时，还应该考虑与质量方针的一致性、是否符合SMART原则、分层分解、定期评审等，但最基本的是它的功能性是要回归的。提倡“上下同心”。如果不这样做，再多的质量目标也无济于事。
8.确定质量管理体系（4.4）中包含的过程
确定质量方针和质量目标后，就等于确定了预期交付的结果，无论是长期（质量方针）还是短期（质量目标）。
提供的结果是我们的产品和/或服务（有形或无形）。
产品是该过程的结果。皮掉了之后，毛发就会附着，所以我们需要明确下一步的流程。
核心流程（以客户为导向的流程）
实际上，它是特定产品（服务）从构思到具体实现的过程。
所有流程均包含在标准第8 章中。
管理流程
大多数过程包含在标准的第5、6、9 和10 章中。
支持流程
标准第7章的程序等
有人建议，最好的方法是创建以核心流程为主线的流程（流）网络图。删除或改变流程可以反映在这样的网络图中。这使您可以清楚地了解质量管理体系的流程和界面。
9. 工艺规划
一旦明确了必要的步骤（流程），您就需要计划每个步骤。
请记住，这是每个人！
凡是有预先警告的，就会成立；没有预先警告的，就会被毁灭。
过程中涉及的人员、机器、材料、方法、环境和测量都必须考虑在内。
并且必须记录下来。
FMEA 和管理计划都是实用且可行的方法，您只需遵循下表即可。
10 明确职位、权限和责任(5.3)。
根据上述流程计划的结果，确定职位和职能的职责和权限。
通常，可以创建人员配置表并建立相应的职位描述。
毕竟，要想戴上王冠，就必须承受它的重量。
责任和权限必须记录在案并得到最高管理层的批准。
11. 明确职能人力资源需求（7.1.2）、能力要求（7.2）和意识（7.3）
根据流程计划的结果以及工作的职责和权限，确定所需的人力资源以及相应的能力和意识要求。
这些也可以在职位描述中指定。
同时，考虑到生产灵活性的需要，对多技能工人的需求日益增加。每个岗位的能力要求也模块化，让员工根据自己的实际情况进行分配。这体现在员工能力矩阵图（MATRIX）中，这使得组织更容易合理地提高员工的个人能力，也便于组织协调和安排工作。
当然，工资和报酬也必须相称。毕竟，重赏只给予勇敢者。
12.明确各工序所需的基础设施、设备和管理要求（7.1.3）
明确各流程所需的流程运行环境及管理要求（7.1.4）
明确各过程所需的监控测量资源和管理要求（7.1.5）
根据工艺计划的结果确定必要的设备要求。
您也可以在设备列表中指定它。
在考虑这些要求时，您必须将产品实现需求与适当的法律、法规和客户要求结合起来。毕竟，安全和环保已经成为企业可持续经营的重中之重。
同时，要明确这些设施设备的管理要求（确认、维护、修理、校准、检定、处置等）。
13、明确操作各工序所需的知识（7.1.6）
简单来说，可以称之为技术。科学技术是主要生产力。
更好的方法是根据流程规划结果列出表格。
像这样未雨绸缪意味着当你需要一本书时你会少一些遗憾，当你需要东西时会更难找到它们。
14. 培训
将所有计划转换为文件后，您需要执行它们。
如果你不能把知识转化为行动，那不仅毫无价值，你就是个流氓。
让我们一起观看精彩文章并分析您可能遇到的任何问题。培训是文档和实践之间的重要纽带。
这种培训不是为了培训而培训，而必须因材施教，因地制宜，确保培训效果。
15. 运营和运营管理（8）
其实这个比较简单，只需要按照文件（计划）的要求去实施即可。
更困难的是坚持执行文件的要求。
人们在行动和思想上都是昏昏欲睡的，遇到障碍就不耐烦地屈服，或者事后诸葛亮。
事实上，对于缺乏标准化的企业来说，这是一个很好的改进和进步的机会。
两个建议：细化和推回。
无论数学模型多么精确，在实际应用中都需要进行重大修改，因为实际情况与期望（计划）不同。
因此，只要进一步完善模糊、有争议的细节，或者用解决问题的方法来分析为什么会出现偏差，流程的操作水平必然会得到提高。
目前最可怕的是，操作出现偏差的原因是规定太详细，没有操作自由。
有这种想法的人需要考虑自动化系统的容错能力。我们都追求自动化，但现实是自动化系统几乎没有容错能力，并且会犯各种各样的错误。所有操作和细节必须准确。否则根本就行不通。
另一个运营要求是维护作为评估和改进基础的记录和数据。
16.绩效评估（9）
简单地说，就是及时评估实现质量目标的进度。
这里有三种主要的行动类型：常规质量目标评估、内部审核和管理评审。
不要太频繁地评估任何类型的行为。否则，等你意识到自己表现不理想的时候，情况就已经过去了，更别说持续改进了，你的甘草就凉了。
此外，人员评价结果需要客观看待和分析，不应引发责任移交、降级利弊等争议。
数据统计和分析技术在评估绩效方面非常有用，但不要陷入技术官僚谬误：目标是解决问题，而不是炫耀你的技能。
17. 改进(10) 和变更(6.3)
持续改进是质量管理体系的灵魂。否则，您的质量管理体系可能会暂时蓬勃发展，但随着时间的推移，它就会成为一种拖累。通过了解ISO9000标准本身的变化就不难发现这一点。
其实要做到这一点，你需要明白一个简单的道理：一旦发现问题，就用科学的方法去解决。
解决问题没有最好的方法，PDCA、8D、5 WHY、麦肯锡方法、鬼谷机智慧，最适合你的就是最好的。就我个人而言，这是我安利丰田的解决问题的套路。
此外，改进总是涉及变更，而所有变更都必须遵循既定的流程。
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