陈晓华
2024年2月29日
在过去的10 年里，我审核了许多公司的端到端供应链管理系统。我从接受审计的人那里听到的一个常见短语是：“太巧了！”您来审核的时候我们正好就出现了这样的问题，而且就在您来的前几天，我们之前根本没有这样的问题。
概率和数理统计的一个基本原理是，所谓的低概率事件不可能在单次采样过程中发生。而立即“命中”的“最大似然估计”问题不可能是巧合。
一些大客户甚至表示，刚刚经过集团“IT与流程管理部门”审核，并未发现这些问题。事实上，我的书《决战库存》 中有一句话说：“审计需要技巧。”那么这个技术是什么呢？我在2021 年题为“什么是全面库存管理审核技能？”的文章中回答了这个问题。所谓审核技能，实际上是供应链管理的基本技能，在实践中总是要总结和综合的。
另一种声音是抱怨或借口，比如“我们其实理解我们的问题，但是……我们的老板不支持。”从本质上讲，他们实际上不知道自己的问题是什么，因为他们没有专业能力来识别和定义供应链管理中的真正问题是什么。再次强调，这需要技巧。整天只知道抱怨、找借口的人，不太可能有这个本事。
根据我的观察，供应链审计大致有四个层次：“是或否”、“什么”、“为什么”和“如何”。
大多数审核都是“是”或“否”审核，即所谓的“合规性”。坦率地说，有一个过程需要完成，这取决于你来完成。如果你这样做了，你就是合规的；如果你不这样做，你就是“不合规”。
这种类型的审查通常不需要任何技能，几乎可以完全由个人完成。正如20世纪90年代中期，我在山东一家外资公司担任物料计划主管，同时被要求作为公司的ISO9000内审员对技术或质量部门进行审核。这种类型的审计基本上只是业余审计专家，看看他们是否做了某事。即使被审核方“将鹿误认为是马”，审核员也可能不具备识别的专业能力。当然，这种合规审计也并非毫无意义。回答“是”至少可以表明您知道存在相关流程。
许多公司的流程管理部门发起的审计可能属于这一类。
在第二级审核中，审核员需要能够识别“什么”。这需要一定的专业知识和专业经验。比如，我本世纪初在IBM工作时，就参与了IBM内部举办的几次跨公司供应链“同行审计”。给我印象最深的是一个叫RFI（Request for）的东西。信息、信息请求）。在RFI 中，审核员要求受审核方提供信息，澄清“您想要什么”，要求在24 小时内做出答复，然后询问“您会提供什么？”Masu。如果在规定的时间内不能得到你想要的东西，这个审核项目肯定会被取消资格。但是，如果我回复并且审稿人认为这不是我想要的，则该审稿项目也将失败。换句话说，如果审计师想要A，而你却用B来愚弄他，这种情况在此类审计中是行不通的。审核员都是从全球各个公司抽调出来的供应链同行，级别不一定低。此外，与你相比，你的同事也是你的敌人。
我向TIM 咨询客户介绍的OPA（现场同行审核）可能是相同的方法。 TIM 项目实施一年或更长时间后，我总是要求客户在进行正式审核和审查之前进行自己的OPA 审核。我们将根据OPA进行详细审查。这就是我所说的第三和第四级审查，即“为什么”和“如何”。
审计为何难？
首先，大多数收到评论的人都认为你是在试图挑剔他们，所以很容易抗拒。为了安抚那些正在接受审计的人，我经常不得不说的话之一是：“仅仅因为你想知道你为什么这样做并不意味着你做错了什么，我只是想知道你为什么这样做。
我知道这听起来有点虚伪，但我发自内心地认为。为什么？这是Why审核的第二个难点。在丰富多彩且杂乱的供应链管理实践中，识别和确定What实际上并不是那么简单。如果没有审稿人的帮助，我们可能会花费很多时间，最终却一无所获。回顾的目的是澄清事实（What）、整理逻辑、澄清问题（Why之后的What）。
一旦理解了以上两个是什么，下一步就是解决问题（如何）。严格来说，这里的问题解决实际上指的是业务解决方案。它是基于对现有业务问题的理解并结合ERP基本逻辑提出的解决方案。归根结底，要真正解决业务问题，被审核方必须将这些解决方案落实到日常运营中，然后通过不断审查和持续改进，问题才会得到彻底解决。这一过程也是被审核方不断学习和改进的过程。
如何生成应由顾问指导，并需要受审核方及其IT/ERP 支持人员的积极参与。但这个过程对供应链管理顾问来说是一个很大的挑战，需要顾问本身有较强的专业决心，能够排除干扰和噪音，始终保持清醒的头脑，最终达成一致。咨询师专业能力差，最有可能的结果是，他们齐心协力，不是咨询师带领大家走出了沟里，而是把咨询师自己先扔进了沟里。
作者：John Cheng，全面库存管理（TIM）咨询独立顾问、制造库存管理技术与策略课程创始人及讲师，《制造业库存控制技巧》（第一版、第二版、第三版）、第四版+经典版）:010 - 30000 《决战库存-制造业供应链管理小说（大陆及台湾版）》 《制造业全面库存管理》 作者。
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