人力资源管理（HRM）是以经济学和人文思维为基础，通过招聘、选拔、培训、薪酬等管理手段对组织内外相关人力资源进行管理的综合性人力资源管理。意味着有效地使用它。满足组织当前和未来发展需要、保证组织目标实现、组织成员最大限度发展的一系列活动的统称。这是预测组织的人力资源需求并制定人力资源需求计划、招聘和选拔人力资源并对其进行有效组织、评估绩效、支付薪酬和提供有效激励、有效开发人才的组织与个人相结合的全过程。需要。实现最佳的组织绩效。这是公司内的一个重要职位。

定义之一

人力资源管理（HRM）

人力资源：指一定范围内人们的劳动能力总和，或者说能够促进整个经济社会发展的脑力劳动和体力劳动的总和。

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，对人力资源进行有计划、合理的配置，包括企业内部员工的招聘、培训、使用、评价、激励和协调等一系列步骤。在此过程中，我们通过调动员工的积极性，充分发挥他们的作用，为公司创造价值和利润。公司为保证公司战略目标的实现而制定的一套人事政策和相应的管理活动。这些活动主要包括公司人力资源战略的制定、员工的招聘和选拔、培训和发展、绩效管理、工资管理、员工流动管理、员工关系管理以及员工安全与健康管理等。换句话说，企业运用现代管理技术，对人力资源的获取（选拔）、开发（教育）、保留（保留）、利用（使用）进行计划、组织、指挥、管理和协调等一系列活动。最终实现公司发展目标的行动。

21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，是知识的世纪。新的经济条件下，企业的人力资源管理也必须随之改变。因此，企业的人力资源管理系统将建立在Internet计算机网络平台上，形成新的人力资源管理模式。

定义之二

人力资源管理是指运用现代科学方法，将人力资源与特定的物质资源相结合，合理培养、组织和配置人力资源。这确保了人力和物力资源始终保持最佳比例并处于最佳状态。行为必须得到适当的诱导、控制和调节，以保持人的思维、心理和人力资源之间的平衡，最大限度地发挥人的主观自发性。这使得人们能够充分发挥自己的才能并正确完成工作。实现组织目标的人力资源。

定义之三

人力资源管理是运用科学的方法调整人与物的关系，处理人与人之间的矛盾，最大限度地发挥人的潜力，发挥人的才能，实现组织的目标。

20世纪以来，国内外对人力资源管理的概念进行了多方面的解读，但大致可分为四类。

第一种。人力资源管理的含义主要从人力资源管理的目的来解释，认为通过管理人力资源来实现目标。

第二类。主要从人力资源管理的流程和功能来解释，人力资源被视为一个主动的过程。

第三类。我们主要将人力资源管理视为与人相关的制度和政策来解释人力资源管理的现实。

第4 类。我们将从目的、流程等方面进行全面的说明。

课程分类

人力资源管理也可以分为宏观管理和微观管理。

宏观管理

人力资源宏观管理是对整个社会人力资源的规划、组织和管理，从而调整和改善人力资源状况，以适应社会再生产的要求，保证社会经济运行和发展。

微观管理

人力资源微观管理是指对公司和组织中的人和事进行管理，处理人与人之间的关系和人与物之间的合作，最大限度地发挥人的潜力，以及组织、指挥和规划组织的各种活动。控制以实现组织目标。

二次人力资源开发

人力资源专家指出，我国人力资源虽然数量庞大，但质量却不容乐观。学校教育只是让你为知识做好准备。为了使这些人力资源适应社会的需求，社会和组织对人力资源的二次开发和二次开发是必要的。这不仅包括技能培训，还包括人际交往、行为规范、社会道德等各方面的教育。对于企业来说，职业教育是其中的重要组成部分。

中小企业在解决人力资源管理问题时，应避免“人头疼就医，脚痛就医”。企业必须从企业战略出发，摆脱以人为中心的“权利思维”，建立以物质为中心的“过程思维”，实现从职能管理向过程管理的思维突破。实现公司的战略目标。

战略类型

1：低成本管理策略

中小企业需要建立产能达到有效规模，全力降低成本，控制成本管理费用，尽量减少研发费用和品牌建设费用。对我国中小企业分布的研究发现，大多数中小企业集中在两类。一是分散型行业，基本是服务业、零售业、批发业、木材加工/金属装配业、农产品、风险行业公司等。二是IT、NT、新材料、新能源公司等。是一个新兴产业。

中小企业主要集中在上述两类，原因之一是这些行业的长期平均成本曲线在规模上处于相对平坦的阶段。对于各种规模的公司来说，节省的成本都是有限的。在这方面，日本企业的做法值得借鉴，因为他们设计的产品简单、易于制造、有市场需求，因此能够控制成本。然而，简单的产品设计创新需要大量的初始投资，而且我们的中小企业可能会侵犯其他公司的知识产权，所以要小心不要承担额外的违法成本。

2：注重管理策略

集中管理策略是专注于特定的客户群、产品系列的细分市场或特定的地理市场。企业制定任何绩效政策，都围绕如何正确服务特定目标市场，必须考虑自身的市场定位，聚焦目标客户，提高效率。小企业没有必要也没有能力满足大部分市场需求。小企业在与同行业的大公司争夺相同客户群时处于劣势。集中管理策略还有助于降低成本。值得注意的是，目标市场和产品定位一旦确定，就不宜频繁改变。为了继续服务自己的客户，公司常常不得不刻意否认少数其他客户的需求并实施此类做法。做某事和什么也不做。集中管理策略不再受规模经济的影响。

学科发展

概念源起

John R. Commons 在1919 年和1921 年的两本书中使用了“人力资源”的概念。公地也被考虑在内。他是第一个使用“人力资源”一词的人。他与我们对人力资源的理解相去甚远，但他只是用了同样的词。

发展历程

人力资源管理是20世纪70年代末出现的一个新领域。人力资源管理的历史虽然不长，但人力资源管理的概念却由来已久。从时间顺序来看，从18世纪末开始的工业革命到20世纪70年代这段时间可以称为传统人力资源管理时代。自20世纪70年代末以来，人力资源管理被人事管理所取代。

发展历史

第一代人力资源管理系统出现于20世纪60年代末，但除了自动人力资源工资计算外，它们几乎没有报告和数据分析等功能，并且不维护历史信息。

第二代人力资源管理系统出现于20世纪70年代末，旨在兼顾非财务人力资源信息和历史工资信息，以及基本的报告生成和数据分析功能。

第三代人力资源管理系统出现于20世纪90年代末。这一代HRMS 数据库配备了强大的报告生成、数据分析和信息共享工具。

人力资源管理阶段

具体来说，人事管理阶段分为“科学管理阶段”、“工业心理学阶段”、“人际关系管理阶段”。

（一）科学管理阶段

20世纪初，弗雷德里克·温斯洛·泰勒等代表人物创建了科学管理理论学派，推动了科学管理实践在美国的大规模推广和发展。泰勒提出了“计件工资制”和“小时工资制”，并提议引入劳动力配额管理。 1911年，泰勒出版了《产业信誉》一书，奠定了科学管理理论的基础，被西方管理界称为“科学管理之父”。

(二)工业心理阶段

德国心理学家雨果·明斯特伯格等心理学家的研究成果推动了人力资源管理的科学化进程。雨果·明斯特伯格(Hugo Munsterberg) 于1913 年出版的《产业政府》标志着工业心理学的诞生。

(3)人际关系管理阶段

1929年，美国哈佛大学教授梅奥带领研究小组来到西屋电气公司霍桑工厂，进行了历时九年的霍桑实验。这开始了对组织中人类行为的认真研究。

人力资源管理阶段

人力资源管理阶段可分为人力资源管理提案和人力资源管理开发两个阶段。

“人力资源”的概念是由现代管理之父彼得·德鲁克于1954年在其著作《科学管理原理》中提出并明确界定的。 20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，被企业广泛接受，并逐渐取代人力资源管理。 20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展和成熟。人们越来越多地讨论人力资源管理如何为公司战略做出贡献，人力资源部门的角色如何转变为公司管理中的战略伙伴关系。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理进入了一个新的阶段。

人力资本管理阶段

管理以人为资本。人作为资本参与生产活动，具有以下特点。

1.人力资本可以产生利润。

2、人作为资本，自然可以增值。

3. 人力资本投资可以产生回报。

4.人们作为一种资本参与利润分享。

强调人的管理阶段

在以人为本的管理方法中，人是企业活动中最重要的元素，应该首先考虑。在公司里，顾客的“上帝地位”被员工所取代。

以人为本的管理理念指出，如果企业满足员工的各种需求（工作环境、薪酬、尊重等），员工就能显着提高工作效率和创造力，为社会做出更多贡献。为公司的发展做出贡献。

发展趋势

从设计到公关再到实施，有很多复杂且系统性很强的工作，单凭一个公司的人力资源部门是很难完成的。这就需要人力资源部门进行有效的内部工作和外部合作（这也是人力资源管理的发展趋势），并对人力资源管理部门的职能进行重新安排。

（1）人力资源管理部门的部分职能（招聘、晋升/降级、绩效考核等）将被弱化，回归直线管理部门，由直属部门直接管理，重新纳入组织。其中，对直属部门进行监管。之所以强调回报，是因为招聘、升降级、绩效考核等职能原本属于直属部门管辖，后来通过与管理部门的分离，变成了人力资源管理部门的职能。这是直线管理部门。

（2）区分人力资源管理部门的部分职能，实现社会化运作。公司人力资源管理部门的某些职能（培训和开发、高级员工的招聘和选拔、员工管理能力评估、人才诊断、人力资源质量评估等）往往由更专业的专业人员来执行。需要学术界的参与。虽然需要专门的知识和设备，但企业的人力资源管理部门很难独自完成这项任务，因此可以将这些职能转移给社会化的专业管理咨询公司。这些管理咨询公司一般拥有大量人力资源管理专家的从业人员，专门从事人力资源管理研究和咨询（人力资源开发和人力资源管理已成为重要的社会产业）。这些帮助企业降低长期管理成本，使企业能够获得新的管理技术和管理理念。

（3）人力资源管理部门除了职能恢复和社会化外，其他职能也需要加强。通过参与组织的战略决策以及员工职业生涯的设计和发展来支持组织文化，例如通过制定适当的人力资源政策来影响和指导员工行为并提供组织转型所需的保证。我们期待员工和组织的成长和发展。

（4）知识经济时代，建立“基于结果、基于知识的配置体系”已成为人力资源管理的大趋势。股权激励作为实现人力资源利用的有效途径，已成为越来越多的民营企业提高核心人力资源激励的战略工具。薛敬邦曾说过：

学科体系

具体内容

通常包括以下具体内容：

(一)人力资源规划。

(2)业务分析与设计。

（三）员工的招聘和选拔。

（四）绩效评价

(5)工资管理。

(6)员工激励。

(7) 培训和发展。

（八）职业生涯规划。

（九）人力资源会计。

（十）劳动关系管理。

人力资源管理有六个主要模块。

人力资源业务计划

招聘/安置

培训/发展

绩效管理

工资/福利

劳动关系

核心内容

价值链管理是人力资源管理的核心。

人才价值链管理包括三个方面：

第一个是企业内部哪些要素参与价值创造，其中就包括人力资源管理中的价值分析问题。以前的农业经济以劳动力和土地为基础，而现代经济则以企业家、知识、资本和劳动力为基础。对这个问题的认识构成了人力资源价值链管理的基础。

第二个问题是这些要素在公司内部创造了多少价值，这成为人力资源管理中的价值评估问题。采用什么价值评价标准以及如何进行价值评价是人力资源管理中最困难的问题之一。

第三个问题是价值如何分配，包括分配方式和分配标准。

工作体系

人力资源管理的架构以人力资源规划和员工管理体系为平台，通过具体生产经营过程的用工活动体现出来。

人力资源管理：

一是制度建设与制度实施的关系。

二是监测、审核与申报执行的关系。

第三个问题是需求刺激与服务提供之间的关系。

人力资源管理系统运行：

1、人力资源经理根据岗位要求填写《心理学与工业效率》。

2、提交招聘原因、招聘详细要求、招聘方式等，并报财务经理审批。

3. 批准后，将《管理实践》转发给人力资源部。

4、人力资源部首先对候选人进行初步筛选。

规划流程

人力资源规划流程图

在新公司或者没有HR部门的公司，领导会给你设立HR部门的任务。报告应包括哪些内容？你能画出人力资源规划的流程图吗？

规划目标

1、吸引和留住一定数量具有特定技能、知识结构和能力的人才。

2.充分利用现有人力资源。

3. 能够预测商业组织中潜在的人员过剩或短缺。

4、建设一支训练有素、灵活的员工队伍，增强公司适应未知环境的能力。

5、减少公司在关键技术相关领域对外部员工的依赖。

管理工作

实现目标

人力资源管理目标是指企业通过人力资源管理应履行的职责和应达到的绩效。人力资源管理必须兼顾组织目标的实现和员工的个人成长，在实现组织目标的同时应注重个人的全面发展。

人力资源管理目标包括人力资源管理中全体管理者的目标和任务以及人力资源专业部门的目标和任务。两者之间存在明显差异。专业人力资源目标和任务不一定是每个管理者的人力资源管理目标和任务，但通常是所有管理者都要解决的人力资源管理目标和任务。专业人才。部门要完成的目标和任务。

HR专家钟科峰认为，无论是专业HRM还是其他非HRD部门，HRM的目标和挑战主要包括三个方面：我是。

1. 确保尽可能满足组织的人力资源需求。

2、最大限度地开发和管理组织内外的人力资源，促进组织的可持续发展。

3.保留和激励组织内的人力资源，最大限度地发挥其潜力，并根据需要改善和扩大人力资本。

工作特点

与其他资源相比，人力资源具有以下基本特征：

1. 人力资源创建过程的年龄和及时性

也就是说，一切人力资源的成长和成熟都是在特定时代的背景条件下发生和完善的。

2、人力资源的独立性

自发性是人力资源的一项基本品质，体现了人力资源与其他一切资源的本质区别。

3、人力资源利用的及时性

4. 人力资源开发过程的连续性

5、HR闲置流程的耗尽

6、人力资源的特殊资本性

7、人力资源的资本性

岗位体系

HR-助理（人力资源助理）

HR-专家（人力资源专家）

HR-Officer（人力资源经理）

人力资源主管

人力资源经理

HR-Director（人力资源总监）

工作职责

人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的职责和任务。加里·戴斯勒（Gary Dessler）在其著作《公司招聘人员需求表》中列举了以下十个方面作为大公司人力资源经理在有效人力资源管理中的职责的例子。

（一）把合适的人分配到合适的岗位上。

（2）引导新员工进入组织（让他们适应环境）。

（3）培训新员工适应新工作岗位；

（4）提高每位新员工的工作绩效。

（五）努力实现创造性合作，建立和谐的工作关系。

(6) 解释公司政策和工作程序。

（七）管理劳动力成本。

(8)培养每个员工的工作技能。

(9) 培养和维护部门内员工的士气。

（十）保护员工健康，改善工作环境。

五个功能

(1) 获取

我们根据企业的目标确定必要的人力资源条件，通过规划、招聘、测试、评估和选拔来获取企业所需的人力资源。

采购职能包括工作分析、劳动力规划、招聘、选择和利用等活动。

A。工作分析：是人力资源管理的一项基本工作。此过程需要创建职位描述，描述每个职位的任务、职责、环境和资格。

b.人力资源规划：是企业对人力资源数量和质量的需求以及人力资源有效供给的调整。需求源于组织运营的当前状态和未来预测，而供给则涉及内部和外部人才。

c. 招聘/选拔：我们会根据应聘者的吸引力选择最合适的招聘方式，如报纸广告、网络招聘、招聘机构等。选拔方法有多种，包括工作申请表、面试、测试和评估中心。

d. 使用方法：经过岗位培训后，分配给合格人员使用。

(2) 整合

通过有效整合企业文化、信息沟通、人际和谐和冲突解决，使个人和公司内部人员的目标、行为和态度与公司的要求和理念保持一致，并达到高度的合作塑造、协调。并最大化集体利益，公司变得更加生产力和效率。

(3) 保留

通过薪酬、考核、晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、自主性、创造性，保障员工的合法权益，保障员工安全、健康、舒适的工作环境。我们的员工确保。我们的目标是创造一个提高员工满意度的工作场所。

维护功能包括两个方面的活动。一是保持员工的工作热情，包括公平的薪酬、有效的沟通和参与、和谐的工作关系。另一个是保持健康、安全的工作环境。

A。薪酬：我们将建立公平合理的薪酬体系。

b.沟通与参与：公平对待员工、疏通人际关系、沟通情感、参与管理等。

c.劳动关系：处理劳动争议和事项，促进劳动关系的改善。

（四）评价

对员工的工作业绩、工作态度、技能水平等进行综合评价和评价，并以此作为奖励、惩罚、晋升、晋升、保留等决策的依据。

评价功能包括工作评价、绩效评价、满意度调查等。其中，人员评价是核心，是奖励、惩罚、晋升等人事管理和决策的依据。

（五）发展情况

我们通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与发展，促进员工知识、技能等素质的提升，提高和展示工作能力，实现个人价值最大化，为公司做出贡献，实现员工目标。目的是个人与公司共同发展。

A。员工培训：根据个人、岗位、公司需求制定培训计划，选择培训方式和方式，评估培训效果。

b.职业发展管理：帮助员工制定个人发展计划，使个人发展与企业发展相结合，满足个人成长需求。

效率因素

首先，从整体上看，HR运营需要与战略、技术、产品等其他要素相连接。

接下来，人力资源部门需要提高绩效。绩效管理是推动式人力资源管理的核心，因为现代人力资源管理的使命是促进企业战略和业务目标的执行。

体系建设

一是确定人力资源素质标准。

二是建立人员质量检查制度。

三是建立人力资源质量保障体系。

结构分析

人力资源计划和政策

制定并整合人力资源计划和政策，以确保与组织战略保持一致并支持实现公司绩效目标。

招聘与就业

它提供了一种及时有效的方法来吸引和雇用合适的、有经验的和熟练的员工，以满足组织的要求。

工资、福利和激励措施

它提供了一个薪酬和福利框架，以鼓励更高的工作绩效，确保实现组织目标并留住顶尖人才。

员工发展和培训

它支持确保实现组织目标所需的员工能力的发展，并提供解决员工问题的框架。

员工调动和退休

确保员工调动、停职的有效管理和合理费用，充分解决对员工个人的影响。

信息管理

确保人力资源信息和流程生成高效、准确，并与其他业务系统和流程保持集成。

预测方法

1.管理判断方法

管理判断法是公司各级管理者根据自身经验，采用直接的、自下而上的方法来确定未来所需人力资源的方法。它是一种粗粒度的人力资源需求预测方法，主要适用于短期预测。

2. 经验预测方法

经验预测技术，也称为比率分析，根据过去的经验预测人力资源需求。

由于不同的人有不同的经历，新员工特别是经理和销售人员的能力也存在差异，进一步加剧了能力和绩效的差异。因此，利用该方法预测人力资源需求时，应注意经验的积累和预测的准确性。

3.德尔菲法

德尔菲法是一种结构化技术，用于在专家之间就影响组织的发展领域达成共识，例如组织未来的劳动力需求。该方法的目的是综合专家意见来预测某个领域的发展趋势。具体来说，人力资源部门充当中介，收集并汇总第一次预测中专家的个人意见，并重复提供反馈的循环，让专家有机会审查和解释我给出的预测。变化的原因。专家意见通常在3 到5 次迭代后收敛。

这里所说的专家可能是内部一线或高级管理人员，也可能是外部聘用的。专家的选择基于他们对影响业务的内部因素的了解。

4、趋势分析法

这种定量分析方法的基本思想是确定组织中哪个因素与其劳动力数量和结构最密切相关，找到该因素作为招聘数量函数的趋势，并对未来做出预测。人力资源需求。

选择与劳动力规模相关的组织因素是需求预测的重要一步。该元素必须至少满足两个条件。首先，组织要素必须与组织的基本特征直接相关。其次，所选因素的变化必须与所需人员数量的变化成比例。所需的劳动力量可以通过考虑组织因素和与员工人数相关的劳动生产率来估计。

使用趋势分析技术进行预测时，可以完全根据经验进行预测，也可以使用计算机进行回归分析。

所谓回归分析技术利用历史数据来检验一个或多个组织因素与人才需求之间的关系，用数学模型表达这种关系，并预测未来的人才。 需要。然而，这个过程很复杂，需要计算机的帮助。

发展前景

1、人才变化。未来的人才，特别是研究生，在学校学习的不仅是专业知识，还有学习技巧和研究方法，让他们能够快速进入和适应新的领域。非本专业的学生可以立即进入新专业的角色。

2.终身学习的理念开始渗透到大学教育中。在大学学到的不仅仅是专业知识，而是广泛的知识，毕业后可以立即在其他专业领域找到工作。

3. 未来，组织将不再关注员工的创新能力，而是关注重复他们原来的工作或发展技能。各专业人士，主要是大学生和研究生，知识面广泛，多方面的知识是创新的前提。

从这个角度来说，未来的人力资源

资源管理范式关注的已不再是招聘到对组织来说是“成熟”的人，而是极具创新能力的人。也就是说，人的经验和专业要求已不是最重要的，最重要的是要有广博的知识和创新的意识。 在这种变化下，人力资源管理的范式也应有所变化，应由原来的侧重于招聘到什么样的人转向到如何对招聘到的人进行激励以发挥其创新的潜能。

相关问题

国有企业 存在问题 　 1．1 人力资源开发与管理理念落后 长期以来，受计划经济体制的影响，国有企业受国家宏观调控，只重视解决企业内部的物质、资金、技术等问题而忽视企业的人力资源，把人力资源仅仅看作是需要时才发挥作用，视人为固有劳动力，只重拥有和使用，不重视开发和流动，使得人才既进不来，也流不出去，人才闲置、压制、浪费等现象严重。 1．2人力资本投资不足 人力资本投资是投资者通过对人进行一定的资本投入（货币资本或实物），增加或提高了人的智能和体能，这种劳动力的提高最终反映在劳动产出增加上的一种投为。 我国国有企业管理人员缺乏人力资本的投资意识，只关心眼前，（为企业补充人员，发放工资等），不敢轻易培训员工，只怕“为别人做嫁衣”。很少作长期的人力资源预测，规划和开发。这样就使一些渴望学习新技能，新知识的优秀员工得不到培训的机会；国有企业培训制度的不健全和不透明也助长了某些有关系的人抢占这些机会；而且有些培训流于形式，内容枯燥，考核脱离实际，并没有真正达到培训的目的。 1．3 管理模式单一，管理权限集中，管理体制高度集中 首先，国有企业机构庞大，各部门，各行业不能根据各自业务工作的性质、难易程度等特点，分门别类，灵活有效，有针对性地管理干部，从而造成责权分离，管人管事脱节，进而导致人与事的脱节。 其次，国有企业权限过分集中，强化“长官意志”，忽视了制度建设。再次，国有企业高度集中的管理体制，阻碍了竞争机制的作用，一方面，就业“铁饭碗”、干部“铁交椅”、分配“大锅饭”在限制了竞争和个人才能的发挥。另一方面，计划经济时期强化个人对集体的服从， 这就抑制了个人的自主性、独立性、选择性。 2．当前形势下，提高国有企业人力资源管理水平的对策 为了应对经济全球化，国际市场的激烈竞争，我国人力资源管理要采用计划、组织、领导、监督、协调、控制等有效措施和手段，不但要考虑人才需要和人才配备，而且要着眼于未来，重视人力资源的规划与开发。企业在经费预算上不应以节约为目标，而是与对资本或信息投资一样，谋求在特定时期内投入与产出的最佳比值，即同样追求高效率，高回报。因此，笔者认为，当前形势下，提高国有企业人力资源管理 解决办法 1 要树立“以人为本”的科学管理理念，实现人力资源的优化配置 “以人为本”的管理思想，简单地说就是人本管理 2 注重人力资源投资的开发与人力资本投资 国有企业人才的开发，发展和完善，根本途径在于企业教育培训。 优化企业教育培训，意味着企业要以更高的资本投入，更高的效率和质量。 3 建立灵活的竞争机制国有企业要改变就业“铁饭碗”、分配“大锅饭”，在根本上排斥竞争和个人才能的发挥、个人利益的实现，真正实现公开、公平、公正的用人自主权，使企业引进需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，员工能进能出的灵活竞争机制，搞活企业，提高生产效率，让优秀人才有用武之地，让他们能在适合自己的岗位上得到发展，从而为企业创造更多的利润。人力资源管理是现代企业管理的核心。国有企业作为国家经济的支柱产业，要充分实施制定纠偏措施， 另一方面给各级管理层反馈预算执行的动态信息，指导经营决策。 国外现状 抽屉式管理 在现代管理中，它也叫做“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%。在1985年为75%，而在1999年为95%以上。最近几年，香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。 “抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。 “一分钟”管理 “一分钟”管理西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。 所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。 一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。 一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。 “一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。 “破格式”管理 在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。 在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降。90年代初起，日本、韩国发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。 “和拢式”管理 “和拢式”管理“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。 它的具体特点是： （1）既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。 （2）自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。 （3）波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中产生进步和革新。 （4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。 （5）个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。 （6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。 “走动式”管理 “走动式”管理这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。这种管理风格，已显示出其优越性，如： （l）主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。 （2）投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。 （3）看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。 （4）现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！ （5）“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。

研究方法

(一)常见的定量研究方法 1、相关分析 相关分析就是测量存在于两个或两个以上变量之间的相关程度。 2、回归分析 回归分析的目的就是利用两个或两个以上的变量的关系，用已知的变量来推断未知变量。 3、判别分析 判别分析的目的是确定能够把人群分成两个或两个以上类别的因素。 4、时间序列分析 时间序列分析是回归分析的一种变形，只是在时间序列分析中，自变量以时间来表示。它也有自变量和因变量，不同的是，自变量与时间相联系，因变量与需求相联系。时间序列分析是一种对预测很有帮助的技术。 (二)常见的研究设计方 1、现场调查(Field Survery) 现场调查法，顾名思义就是研究者在现场顺着事情发展的自然顺序运用调查和测试等方法收集与变量有关的资料，然后分析变量间的关系。 2、案例研究(Case Study) 案例研究是指研究者通过查阅记录、访谈、观察等方式收集资料，对一个工厂、一个部门或者一个工作小组等特定的人或群体所存在的具体问题的根本原因进行分析的研究设计方法。 3、实验室实验(Lab Experiment) 实验室实验就是研究者在实验室中进行的研究方法。 4、现场实验(Field Experiment) 现场实验不同于实验室实验，它是在不断变化的真实环境中，通过操纵一个或几个变量进行变量间关系研究的方法。 (三)常用的数据收集方法 1、观察法 观察法就是指在一定的时间内用感觉器官或其他工具对特定的行为表现进行考察而收集研究资料的一种方法。 2、访谈法 访谈法是研究者通过与研究对象的交谈来收集数据资料的方法。它是人力资源管理研究中最常用的方法之一，也是收集资料数据的一种有效的方法。访谈法一般以个别或小组的形式进行。 3、调查问卷法 调查问卷法是通过书面的形式，以严格设计的心理测试问题或项目向研究对象收集资料和数据的一种方法。 基本要素 对于民营企业而言，在企业管理当中建设规范化的人力资源管理体系，必须要有效把握以下几大要素： 1.要科学建立员工职业生涯规划机制，铸就员工“目标感”: 在企业管理当中对企业员工实施职业生涯的规划、设计目的是为了适应企业长期战略发展，让员工了解员工个人生涯与企业发展之间的关系，在兼顾企业利益与员工个人利益的前提下设定个人目标，做到员工个人与企业间目标一致，行为一致，共同创业，共享成功，并且结合自身的具体情况开展职业生涯，这样才不至于导致人才的流失。 2.要建立企业政工文化强化员工的“认同感”： 一个企业想要可持续发展，就必须不断完善企业的经营管理体系和企业文化，企业管理体系是硬件,文化则是软件,也是企业的灵魂。就这方面而言，一些企业为了塑造自身的文化形象，在脱离企业管理实际的情况下总结了一套经营理念或企业精神。但是由于这些理念或精神根本不被员工认可，因此这种企业文化实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的包装功效，但是对于企业自身而言，无疑是“华而不实”的。所以说一套让企业员工接受的价值观对企业管理来说是十分重要的，提炼企业员工“认同的企业文化”以建立共和的企业政工文化，它可以帮助企业员工树立起共同的理想，信念，从而全力以赴地为共同的目标努力奋斗，通过这样的方式，可以让企业得到健康稳定的发展。 3.要建立以绩效为中心的薪酬福利管理体系确保人才“归属感”： 从企业的长远发展考虑，企业管理必须要建立起规范化的制度体系和运作程序，企业大了就不能仅仅靠产品，而要靠制度。 单纯的给人才高工资，已证明不太能发挥应有效用了，那样的企业始终没有人才的利益参与，所以在现代企业管理当中有必要做些改变以便让他们随着企业的成长更清楚地看到希望。有些企业在企业管理上实行优良的福利制度，包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有在你工作一定年限达到企业的要求它才能真正变现。上述二项，被誉为企业留住精英人才的“金手铐”，实践价值可观。而对于企业核心人才，通过股票期权，让企业成为“人人有份”的利益共同体，让人才成为企业的主人，得以长远分享企业利益，可以更好的确保人才“归属感”。 现代企业将面临越来越严酷的竞争，这既是一个挑战，也是一种机会，要在竞争中脱颖而出的唯一途径是充分开发、科学管理人力资源，这样才能引导企业不断走向成功。《老板》杂志表示要在企业管理当中管理好人力这种特殊的稀缺资源，企业管理者必须从思想上转变观念，弄清人力资源管理目标以及与企业管理环境、整体战略、企业文化的关系，这样才可以让企业得到更加长期稳定的发展。

大学专业

培养目标

本专业培养适应社会主义经济和社会发展需要，德、智、体、美全面发展，具备管理、经济、法律及人力资源管理等方面的知识和能力，适应知识经济时代要求，基础扎实，知识面广，综合素质高，富有创新意识和开拓精神，能在国家机关、企事业单位、科研机构、各类国有及非国有企业从事人力资源管理及相关行政管理等方面工作的应用型高级专门人才。

培养要求

本专业学生主要学习管理学、经济学等基础理论知识以及人力资源管理相关基本理论知识和管理模块，接受人力资源管理方法与技能方面的训练，具备分析和解决人力资源管理问题的基本能力和素质。 毕业生应获得以下几方面的知识和能力： 1.掌握管理学、经济学及人力资源管理的基本理论、基本知识； 2.掌握人力资源管理的专业技能（招聘、素质测评、培训、职业生涯管理、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理）； 3.具有较强的语言与文字表达、人际沟通、组织协调及领导的基本能力； 4.熟悉与人力资源管理有关的方针、政策及法规； 5.了解本学科理论前沿与发展动态； 6.掌握文献检索、资料查询的基本方法，具有一定科学研究和实际工作能力。

就业方向

企事业单位及其咨询机构人力资源管理相关岗位，从事招聘、人力资源开发、考核、薪酬管理、员工培训、办公室文秘等工作。

学科发展

人力资源管理是一项极为重要的工作领域，前途十分光明。在国外许多ERP软件系统中，HR是非常独立的一块。在企业实施ERP（Enterprise Resource Planning 企业资源规划）过程中，HR部分都是由专门的HR顾问负责。 人力资源管理国内的许多企业对人力资源管理的定位是错误的，往往把过去的人事部门换块牌子就成了人力资源部门。其实，人事部门与人力资源管理部门最大的差别在于人力资源部门除了负责招聘、管理人事档案之外，一个重要的工作就是核算人力成本，为财务部门提供人力成本的依据，并根据自己所掌握的数据对人员进行绩效考核；此外，员工培训也是人力资源部门的一项重要工作。 既然已经选择了这个专业，希望你能在企业财务管理，特别是人力成本方面花些工夫；此外，在人才的选用方面也是大有文章可做的。比如，对于招聘人员的考核标准的制订，应该重能力而不惟学历论；重认证证书而不惟文凭论，等等。 HRM要做好的话，多看看企业战略管理的书，而且以欧美为主，国内的基本可以不看。当然，多看看欧美的HRM的著作，开拓自己的眼界，国内的话，只有彭剑锋等寥寥数人的还有点意思。有条件的话，学习一下公司财务管理（不是财会）。 在目前这个“人才是一切”的新时代，许多企业将会以前所未有的努力去寻求人才和留住人才，人力资源管理的重要性日益显现出来。面对经济全球化、信息网络化、社会知识化及组织形态变化等的挑战和冲击，人力资源管理正面临再一次的调整和改变： 1.人力资源管理部门职能的弱化：如招聘过程中，面试、录用及起薪的确定越来越多的由用人部门负责人直接进行。 2.人力资源职能的分化：随着市场经济的进一步深入，社会分工越来越细，企业会将人力资源一些非核心业务外包出去。 3.人力资源管理的强化：准确制定人力资源政策影响和引导员工的行为，为实现组织变革提供保障， 参与企业战略决策并制定人力资源战略，帮助员工设计职业生涯从而实现员工与企业共同成长和发展。 4.人力资源管理的自动化：越来越多的企业会将应聘人员资料筛选、考勤管理、薪酬福利及社会保险等工作交由计算机处理，从而有更多的精力去专注人力资源核心业务的管理。 限于中国的国情及目前企业的实际情况，绝大多数企业目前还不大可能将人力资源的相关职能外包出去。因此近几年国内人力资源的发展趋势是将有越来越多的企业管理者会借助科技的力量——采用人力资源管理信息化解决方案来强化企业的人力资源管理，以达到提升组织能力、推动战略目标实现的作用。 就业前景广阔的---人力资源管理师 在人才竞争趋于全球化的今天，人力资源开发与管理的工作显得格外重要，做好人的工作已经成为赢得整个世界的前提，而对人力资源管理者的能力开发，则成为一项关乎发展整个国家伯乐人才的重要工程。人力资源管理者主要负责着企业的人力资源规划，员工招聘选拔，绩效考核，薪酬福利，培训开发，劳动关系协调等工作。判断其是否合格的标准是：懂得人力资源的专业知识，能够完成人力资源的实际管理工作，还能不断开发人力资源并且创造价值。 现状令人担忧 市场经济的本质属性——竞争性、效益性，从根本上规定了人才的单一型知识结构或技能结构，不能适应市场的需要，必须是复合型的。而我国的人力资源从业人员的专业知识人才十分稀缺，据调查显示，很多都是干行政出身的，最近几年有高校开设了人力资源专业，但是这些毕业生和市场的需要还有很大的差距。其反映为人才资源队伍的国际化水准不高，国际通用型人才十分紧缺。在加入WTO的背景下，中国人才资源队伍的素质，不仅急需在总体上大力提升，而且要实现三大战略性转变：由再现型素质向开拓创新型素质转化；由内向型素质向外向型、国际通用型素质转化；由单一型素质向复合型素质转化。 市场缺口大催生高收入 权威机构调查显示，国内现在需要中高级人力资源专业人才的量为600多万，其中北京缺40万，上海缺60万，广州缺50万以上，武汉也在30万人左右。相对应巨大的市场缺口，人力资源管理者的工资也不菲，据调查，大集团公司的人力资源总监薪水一般月薪数在1万至1.5万元或高达1.8至2万元（一般在1.5 万元上下浮动）；薪酬经理、招聘经理等大抵在6千元一1.2万元之间 （一般在8千元上下浮动），在这样的工资标准中人力资源管理师的薪资水准一般在1.2万元左右浮动，最高不超过1.5万元，最低不低于8千元。 证书考试不断升温 在此种形式下，国家劳动和社会保障部的企业人力资源管理国家职业资格认证也渐渐成为近年十大热门认证考试之一，获得此证书不但能够全国通用，终生有效，还能促进个人快速提升自我职业发展能力。近两年来，每年参加鉴定的人都在10万以上。截至目前，参加鉴定的总人数已超过30万。而随着此项目师级以上职业资格考试的展开，其吸引力进一步升温。今年又有一大批人准备参加各级别的人力资源管理职业资格鉴定。

企业人力资源管理咨询

目前，企业人力资源管理咨询主要是为企业制定人力资源规划，即结合企业的发展战略和经营计划，收集和分析企业内外部人力资源供给与需求等方面的信息和资料，评估组织人力资源的数量、质量、管理的现状及发展趋势，制定企业人力资源计划，提出人力资源招聘、调配、培训、开发、考核、激励、薪酬福利设计方面的策略和措施。 企业人力资源管理咨询需要掌握的内容及未来跟踪方向包括：掌握人力资源管理专业理论知识，掌握业务分析法、预算控制法、行业比例法、标杆对照法等人员数量和结构的常用预测方法；了解企业人力资源管理的主要工作，企业组织架构、岗位设置原则以及人员招聘与配置、培训与开发、考核与激励、薪酬福利设计、员工关系的策略；跟踪国内外最新的人力咨询管理理论与方法，了解国际、国内一流企业人力资源管理思路。 版权声明：本文转载于网络，版权归作者所有，如果侵权，请联系本站编辑删除