当我搜索我以前写的有关性能的文章时，我总共找到了三篇文章：《提高组织绩效》 《绩效结果的应用》 《沟通是绩效的关键》。
《提高组织绩效》从组织角度介绍了提高绩效的方法，包括职位稳定、低成本招聘、整体薪酬设计、员工激励、社保优化、灵活用人等。
《绩效结果的应用》介绍了绩效结果在培训指导、绩效工资、绩效奖金、薪酬调整和晋升、劳动力优化等方面的使用。
《沟通是绩效的关键》介绍了沟通在绩效管理中的重要作用，包括目标设定、检查监督、绩效评估、结果反馈、结果应用。
当我重读这些与表演相关的文章时，我感觉自己回避了表演的核心内容，停留在了边缘。
即使你写得像在剥洋葱，也该写核心内容了。
好的！接下来，写核心内容。
所谓绩效管理的核心内容就是“绩效管理体系”。
这部分之所以不写，是因为每个公司的情况和绩效管理体系都不同，所以写起来非常困难。每个企业都需要根据自己的实际情况建立合适的绩效管理体系。
我们不是直接上传现有绩效管理系统的内容，而是分享10个与绩效管理系统相关的主要内容。
01 我应该实施绩效管理吗？
02 演出费从哪里来？
03 绩效薪酬的比例是多少？
04 绩效考核周期是多久？
05 你们采用什么样的人员评价方法？
06 什么是绩效评价体系？
07 如何设定绩效评价指标？
08 绩效评价的评价对象和权重应该如何设定？
09 人员评价的分数和级别应该如何设定？
10 绩效评估结果如何应用？
内容很多，但大部分内容都会为企业人力资源、上级甚至员工提供对绩效管理更深入的了解。
01 我应该实施绩效管理吗？
有人可能会说，“我们是一家很小的公司，只有十几个人，所以不需要绩效管理。”
错误的！
即使是中小企业也需要实施绩效管理。
绩效管理看似是针对员工的，但实际上是针对企业的。
因为企业在进行绩效管理之前，必须有一个经营战略和目标，然后才能进行绩效评估，将其分解，实现目标。
小企业如果没有经营战略和目标，要么就一直是小企业，要么就逐渐萎缩，无法做大、做强、做长远。
因此，无论你的公司多小，都应该毫不犹豫地实施绩效管理。
02 演出费从哪里来？
要想进行绩效管理，首先要明确绩效工资从何而来。
通过在公司成立时设计整体薪酬体系，确定固定薪酬、可变薪酬（绩效工资、绩效奖金）、福利待遇等的比例，可以引入对公司极为有利的制度马苏。绩效管理。根据您的薪酬结构，只需使用设定的绩效薪酬进行评估即可。
但如果当初建立时没有设计薪酬体系，所有工资都以固定工资的形式发放，到了以后需要绩效管理的时候，绩效工资从哪里来，那就是一个令人头疼的问题。
绩效工资是由员工支付还是由公司支付？还是员工和公司各自承担？
当由员工支付时，相当于将员工固定工资的一部分作为绩效工资，并使其可变。即使公司施加压力、强迫员工同意，员工也很有可能不同意，不满情绪也会很高，可能会影响他们的工作积极性和表现。
如果公司承担的话，员工原来的工资不变，和增加绩效工资一样，但公司的人事费用也会相应增加。当然，如果公司能够承担这笔费用，相对于未来的利润来说，是没有问题的。
当公司和员工一起工作时，员工需要看到自己的目标有多高，能够实现多少。我将获得多少绩效奖励？问题是你能不能拿回你所付出的钱。这就涉及到后续的目标设定问题（此处略）。
因此，在公司成立之初就设定合适的薪酬结构，划分绩效工资，对于公司后续的绩效管理实践将会有显着的好处。
03 绩效薪酬的比例是多少？
基于绩效的薪酬没有正确或错误的比率。关键是平衡和动力。
绩效工资是该体系的重要组成部分，让员工有紧迫感并专注于实现绩效。然而，与此同时，危机感可能会导致员工过于专注于完成指标，而忽视其他潜在的价值创造。
绩效工资只占一小部分。员工的安全感和归属感更强，更有动力与公司长期共同成长，更有动力主动提升工作绩效。但对于自主权较低的员工来说，效果较差。
一般来说，在设定绩效工资的比例时，营销部门的比例较高，约为30%至50%，其他职能部门的比例较低，约为20%。高达30%。
04 绩效考核周期是多久？
绩效考核周期一般为月度、季度、半年或年度，由公司根据自身情况确定。
如果考核周期过长，问题不能及时发现和解决，员工就会失去积极性。如果考核周期太短，公司就会花费大量的时间和精力来检查员工的行为和绩效。而且时间成本很高。
一般情况下，评估周期为每季度一次。
有些公司可能有两个或多个评估周期，例如季度评估和年度评估。季度考核未达到但年度考核总体达到的，返还未完成季度考核扣除的绩效工资，并计提相应的年度考核奖金。
05 你们采用什么样的人员评价方法？
衡量绩效的方法有很多，但最常用的是KPI，其他还包括OKR 和360 度。
无论采用哪种评价方法，其基础都是MBO（目标管理）。 MBO是管理大师彼得·德鲁克在其1954年出版的著作《管理的实践》中提出的。 2002年，布什将总统奖授予彼得·德鲁克。在接受自由勋章时，他表示自己的“三大贡献”之一就是目标管理。
目标管理的本质是结果导向。在目标管理中，整个公司、各部门、个人事先有明确的量化指标，过程中可验证、评价，事后可奖惩，实现全面、公平、互动的绩效马苏。管理。
在考虑如何基于目标管理设定全公司、部门、个人指标时，KPI、OKR、360度等具体绩效考核方法就发挥了作用。
KPI（Key Performance Indicator），将公司的战略目标进行层层分解后，将员工的绩效行为与公司目标要求的行为对齐，保证公司目标的执行，并将其直接挂钩，设定清晰的、可衡量的KPI。指标员工绩效评估。
KPI考核的优点是目标明确，有助于企业实现战略目标。 KPI 主要是定量指标。
最常用的绩效考核方法，KPI适合相对稳定和重复性的公司，为员工完成日常任务提供明确的指导，并确保所有工作都按照既定的标准完成，可以确认已经达到。然而，OKR 更适合创新、快速变化的公司，这些公司的KPI 指标难以量化。
OKR（目标和关键结果）是一套管理工具和方法，通过阐明和跟踪目标完成情况来补充目标和明确定义的完成标准。
OKR的思想是首先设定目标，然后明确期望的结果，然后量化结果，最后衡量完成情况。重点是量化关键成果而不是量化目标，并且关键成果必须实现。遵循你的目标。
在激励机制上，KPI主要通过绩效工资、奖金等奖励来激励员工实现目标。 OKR 通过激发员工的内部动力和成就感来促进目标实现，更加注重个人和团队的成长和发展。
360度评估的一个特点是多元化，有四个或更多的评估轴（主管、同事、下属、客户）。它是从不同角度观察、分析和评价组织成员工作行为的方法。
360度评价方式打破了上级评价下属的传统评价体系，避免了评价者在传统评价中经常遇到的光环效应、个人偏见和评价盲点，让各个评价者的评价能够体现出不同的情况。意见。这为管理员提供了更准确的信息，并提供了更全面的反馈信息，帮助评估人员变得更加多元化。
06 我应该如何设置绩效评估流程？
绩效管理流程一般遵循PDCA的四个步骤：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Action）。
一般来说，在绩效管理中，年度目标是在年初设定的，根据考核周期设定年度目标、半年度目标、季度目标、月度目标。
目标一旦确定，就该执行绩效，并在执行过程中进行监督和指导，最后评估绩效、反馈结果并应用结果。
我们利用PDCA循环来不断改进绩效并增强员工的人文能力。
07 绩效评价指标有哪些？
从广义上讲，绩效评价可以分为能力、态度、绩效三个主要方面，并根据这三个方面设定指标。
评价员工能力水平的“能力评价指标”。你有能力创造哪些方面的表现，这种能力有多强？
“态度评价指数”评价员工对工作的态度，如积极性、责任感、独立性、职业道德等。你有能力，但你有努力的意愿吗？
绩效评价指标用于评价员工能力和工作态度的实际结果。你有能力，也很努力，但你的努力最终有没有转化为公司要求的业绩呢？
这三个考核指标所占的比例不同，但如果你是一个强调绩效的销售公司，考核指标的比例就会定得高，比如绩效指标80%，能力指标80%。 10%，态度指标占10%，服务型企业这两个指标权重较高。指标占30%，态度指标占30%，绩效指标占40%。
主要指标的权重确定后，在设定各项工作指标时，应根据员工的工作职责和公司的战略目标来设定指标。
坦率地说，这个测试是基于员工做什么以及公司在战略层面希望他们做什么。
设置绩效指标时，应遵循以下SMART 原则：
S（具体）：具体（即目标不应抽象或模糊）。
M（可测量）：必须是可测量和可量化的。
A（可实现）：必须具有挑战性但可实现。
R（相关）：必须与该职位的工作职责相关。
T（time limit）：在规定的时间内完成。
08 绩效评价的评价对象和权重应该如何设定？
大多数绩效评估的评估者都是上级（360度评估除外）。
主管也分为直接领导和间接领导，需要设定不同的评价权重，但一般来说，直接领导获得的评价较高。
当领导者以三级尺度进行评估时，权重可分为50%、30%和20%。
当领导者以两级尺度进行评估时，权重分为60%和40%。
评价人的具体设置和权重最终要根据公司的层级和各级领导的管理权限来确定。
09 人员评价的分数和级别应该如何设定？
一般情况下，人员评价满分为100分。评价分值是通过对能力指标、态度指标、绩效指标的得分进行加权，再对各级领导的评价得分进行加权，得出最终得分。
有些公司设定了超额分数，例如最高120分或没有上限，但大多数适合有明确销售和利润目标的职位，应与绩效工资结合考虑。和奖金支付政策。
有些公司在绩效评估分数发布后直接使用，而另一些公司则将分数分为几个等级。
这种评级方法被称为强制排名/分布，是由通用电气公司前董事长杰克·韦尔奇发明的。原来的强制分配方式，将所有员工分为三级：A级20%，B级70%，C级10%。
随后，各公司根据自身情况进行修改，增加级别并调整权重。例如，有五个等级：S代表100-90分，A代表90-80分，B代表80-70分，C代表70-60分，D代表低于60分。 S为5，A为20，B为60，C为10，D为5。
以这种方式划分级别对于进一步应用性能结果非常有用。
10 绩效评估结果如何应用？
绩效通常用于绩效工资、绩效奖金、薪资调整、员工培训等。
（一）绩效运用——绩效工资
绩效分数发布后，将分数与绩效工资直接挂钩的公司将分数直接转换为系数。例如，分数98 的系数为0.98，分数80 的系数为0.8。然后将该因素乘以绩效基数来确定绩效工资的金额。
在对绩效考核分数进行分级时，将特定的绩效因素分配到不同的等级。例如，S为1.4，A为1.2，B为1，C为0.8，D为0。然后将该因素乘以绩效基数来确定绩效工资的金额。
（2）绩效运用——绩效奖金
奖金是非工资收入，通常发放给那些超越工作职责或对公司业务发展做出重大贡献的人。
奖金计算主要有三种：根据公司经营状况设定系数、根据各部门贡献程度设定系数、根据个人绩效评价程度设定系数。
其中，奖金的发放受公司经营状况影响较大。只有当公司盈利时才会向员工发放奖金。您赚取的利润越多，奖金就越大。相反，如果公司出现亏损，奖金就会消失。
（3）绩效体现——薪资调整
当绩效分为五个等级（S、A、B、C、D）时，S、A级人员可以晋升、加薪，C、D级人员可以降薪、降级、优化马苏。
工资调整员的绩效水平通常应为A或更高。对于晋升，我们通常必须考虑两年内的绩效水平。与此相关的S 数量也有要求。关于根据职位要求的服务年限，需要具体查看公司的薪资体系和级别体系。
晋升也取决于职位空缺的情况。一般来说，经理以上的职位就被认为是管理职位，但如果没有管理职位，那么唯一的选择就是专家路线。因此，专家员工的薪水通常高于经理。
员工优化简单地说就是淘汰员工。公司在考核体系中明确规定，C级、D级员工为不胜任工作岗位。员工经培训或调动仍不能胜任工作的，公司有权解除劳动关系。
(4) 绩效活用员工培训
设定的绩效目标与实际完成情况之间的差异为员工的成长提供了空间。要让员工清楚地认识到自己的不足，进行指导和培训，并根据下一个周期的表现来验证培训的有效性和员工的成长。
绩效考核的目的是不断提高员工的工作积极性，不断提高个人绩效，更好地实现公司绩效目标，促进员工个人成长。
我们希望上述有关绩效管理的信息对您有所帮助。
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