话题：

我们是一家集生产、销售和研究于一体的电子公司，约有600 名员工。受大环境和海外、国内订单减少的影响，公司今年的销售额仅为去年的一半，利润大幅下降。而且，该公司年初对经济形势的评估过于乐观，经营目标不切实际，盲目投资，引进大量人员，最终将业务拓展至大型门店。最终入不敷出，资金周转也困难。

近期，董事会决定裁员30%。此次大规模裁员中，人力资源部门首当其冲。请给我建议。

作者：周小龙

来源：三毛人力资源网

裁员是一个非常复杂的话题。从道德角度来说，是为了公司利益还是为了员工利益？如果你有100个HR，你就有100个平衡点。你如何找到自己的平衡点？在技术层面上，人们的工作正在受到影响。 HR如何合理运作并避免？裁员是考验能力的战场，也是对HR架构的重大考验。

一、企业员工？

人力资源部的立场可以用一个词来概括：“公平”。

1、企业为了生存，不得已必须裁员。

2、工人并不是绝对的弱者。企业必须提供法律和经济补偿，但最重要的是心理补偿。

一方面，心理补偿包括传达公司裁员“不可避免”的信息、提前六个月表明公司陷入财务困难、紧缩成本、封锁人员以及公开讨论公司面临的问题等。是为了解释。为了帮助您的员工真正了解公司运营的现状，鼓励他们主动寻找新的工作机会，而不是等待离开。另一方面，在给员工“寻找新家”的时间时，与其在此时谈论法律前提，不如从员工的角度考虑，并在结构上给他们足够的时间。为您的员工提供尽可能多的就业信息。

二、裁员方案

这里还有一个HR职位，里面还是两个字：“公平”。

1. 谁应该被解雇？

裁员有几种典型的范围。其中包括业务布局、各业务部门的比例缩减以及基于部门整体绩效的排名。对于裁员的总体取向，管理层确定HR有具体的裁员取向，即保护老年员工、家庭困难员工以及需要解雇的三类员工，确认需要公平公正地影响决策层。同时，告知这些员工他们可能会接受聘用和薪资调整，以确保在整个公司的战略布局。

2.经济补偿标准

法定标准N+1。对知名企业遣散费标准的调查显示，它们均遵循法定标准，有的企业因员工集体投诉而被迫提高赔偿标准。最著名的是，IBM 将投资从N+1 增加到N+6。无法保证员工能够协商更高的价格，因为公司的补偿能力、解雇的情况以及解雇后的盈利能力差异很大。

由于公司的生存至关重要，道德批评应该尽量减少，不言而喻，人力资源部门在这件事上几乎没有主动权，无论他们对决策者得出的结论有多么冷静面对它很重要。法律是公平的。只有接受这一点，我们才能平静地处理善后事宜。

三、流程设计

1、人力资源：确定裁员范围，计算补偿金额，并将草案提交管理层审议。

管理团队+部门负责人：确定人员裁减清单及补偿标准，并决定实施方案。

2、人力资源+协调部门：事前信息公布、劳动管理部门审批、申请。

HR：保留其他公司的招聘信息

3、管理+人力资源：召开全部门通报会，统一思想、统一声音。

4、各部门负责人：根据个人作风开展动员工作

5. 人力资源：组织面试并处理程序。

6. 人力资源：安抚雇佣员工

我从来没有被解雇过，所以我所能做的就是研究流程设计问题并向你学习。流程设计需要真正的HR技能，每个环节都需要智慧和经验。人力资源是裁员过程的关键组织者和设计师。下岗员工所在部门的负责人与人力资源部同样重要，负责对下岗员工进行面谈并应对突发事件。

四、个人安危

我之前提到了很多宏观问题。其实，当我看到这起事件时，我的第一个问题是，我的老板会解雇我，我的生命财产安全会受到威胁吗？我该怎么办？

第一个问题是伪问题。

任何公司的老板都会谨慎对待人力资源人员。裁员之后，更需要HR专业人员参与公司的“灾后重建”。如果你被解雇了，我认为HR的薪酬水平不会低。并且在解约过程中，让老板看到你的专业性和忠诚度，不要担心小概率事件。

第二个问题是管理层和部门负责人必须充分参与裁员过程。

规划决定、裁员名单、工作和薪资调整清单、裁员面试主要由用人部门进行，各种公开会议由管理层主持，解雇程序由用人部门签署。这个时候大家都需要保护自己，互相推开的可能性很大，所以一定要坚持联合策略，可以休假，也可以辞职。然后向老板解释原因。这一盘棋谁都不缺，我们的要求一定会保留。

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