我和很多HR专业人士讨论过HR在公司中扮演什么角色。几乎100%的人力资源部门都同意，至少人力资源并不像传说中那么重要。不管我们承不承认，对于企业来说，最重要的是钱是拥有光明未来的唯一途径。因此，营销和财务部门的地位始终很高。对于人力资源部门来说，只有公司需要生存、需要持续成长、需要配置资源、需要发展再生动力，才会进行评估。因此，人力资源必须找到自己的定位，诊断自己企业所处的时代，清楚地认识自己的角色，展现自己的价值。一些研究机构将组织成长分为创业成长、机会成长、系统成长、分支成长和整合成长阶段。每个成长阶段都有其特点，人力资源应发挥的作用也不同。
第一阶段：创业期
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支持企业摆脱生存危机
公司成长的第一个阶段是初创期。企业商业模式缺乏确定性，尚未完全摆脱生存威胁，必须不断依靠创意产品和市场试错，通过创新实现业务突破。改善商业模式。
笔者刚创业的时候，很多HR来找工作，找我谈很多战略发展项目和风险投资项目，我知道这很重要，但我只是专注于保住公司一起。人生根本没有时间考虑这么高级的事情。当时我对创业阶段的人力资源管理只有最基本的要求。
不需要过于专业化的行政职能，只要履行综合行政和人力资源服务职能，通过日常考勤、社会保障、劳动关系维护等方式履行人力资源管理职能即可。
雇用合适的人至关重要。这里所说的人力资源并非指行业内的顶尖人力资源。现阶段的小企业无法承担这样的人才，因此他们只需要能够在推动其商业模式向前发展方面发挥关键作用的人才。市场、乃至企业的生存。
由于成本关注，所有人力资源管理职能都离不开成本约束。即使出于成本原因，人力资源人员也扮演着包罗万象的“大管家”的角色，而不是全职的。
我们提供稳定的后勤支持，并为一线市场人员提供一切必要的支持服务。
注重组织凝聚力的形成和组织氛围的营造所有的创业型企业都是个人主义的，但在缺乏物质基础的情况下，借助创业精神和价值观的力量，创业团队才能走出困境。赢得市场，生存。
最后，创业型公司坚持“每个员工都是士兵”，职能经理必须承担相应的市场压力和绩效指标。总之，HR现阶段的目标就是千方百计活下去。
第二阶段：机会成长期
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一切为了企业发展
现阶段企业发展还不规范，所有资源和精力都集中在营销和市场突破上。笔者所在的公司目前正处于这一阶段，经过与多位咨询专家的沟通，笔者所在的公司针对企业人力资源设立了以下职位。
招聘主要针对能够带动市场的突破性人才和有助于改进产品和服务的技术骨干。
激励机制的设计通过绩效责任的分解和利润分享机制的设计，激发组织中人的激情和活力。
也就是说，现阶段的人力资源管理开始采取通过有效分工提高组织效率、通过制度设计激发组织活力、在市场上不断增长业务的形式。
当企业进入成长后期时，只要企业有充足的现金流，即使短期出现经营亏损，仍然有足够的资本积累来应对内外部危机。这一阶段，企业的运营体系逐渐平稳运行，同时开始探索提高运营效率的管理方法，追求组织效率最优。除了前面的做法外，现阶段的人力资源管理实践还需要注意以下几点：
执行您的第一个人力资源战略计划，并考虑如何通过人才管理工具和方法为有效的业务增长提供人才保障和组织支持。
实施“伞兵”计划，有针对性地引进职业经理人，借鉴成熟企业的先进经验，优化企业运营体系。
通过组织架构和运行机制的调整，优化组织架构，激发内部活力，促进业务发展。
建立系统的培训体系，打造企业专属的“虎尾老师”。
聘请专业的人力资源从业人员，打造专业的人力资源管理团队。
在成长期，人才管理职能开始完善，只有一个目的：一切为了发展。
第三阶段：系统成长期
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打造系统化管理优势
随着进一步发展，公司逐步进入“主航道”，拥有清晰的战略意图和有效的商业模式，进入系统性成长阶段。
我们把这个阶段分为发布前和发布后阶段。上市前，除了不断完善相关管理职能外，人力资源的具体运作还应重点关注以下几个方面：
我们聘请行业人才，通过我们的商业愿景和上市目标，利用资本市场溢价吸引行业人才，包括资本人才和专业技术人才。
中长期激励工具尤其是股权激励工具的设计，利用资本溢价来吸引、保留和激励核心人才。
上市公司有一定的财务要求，因此需要重新设计自己的绩效管理体系，创建一个基于绩效实现绩效目标的绩效管理体系。
关于人员合规管理，上市公司在劳动关系、社会保障等方面的合规管理有一定水平，应该重点关注这一点。
经过或长或短的等待，公司终于成功上市。 当然，这只是一个里程碑，并不是公司发展的终点。上市后，公司获得了一些资本和品牌的支持，但此时不能固步自封，重新考虑了自己的扩张空间，考虑了是否需要扩大业务。为了打造一支跨部门、多主业、多业务的“舰队”，现阶段的人力资源需要注意以下几点。
通过多个业务部门实现多元化业务拓展。
建立你的管理层级，打造一支能够突破市场并带领你的团队投入战斗的经理团队。
通过重塑你的文化价值观来重塑你公司的激情，用你的梦想来吸引人们，用你的职业生涯来激励他人。
单纯的经济因素已经无法有效激励核心人才。应制定完善的表彰和激励制度，增强员工对组织的归属感和凝聚力。
由于上市是一个标准化的管理流程，因此现阶段人力资源管理的目标之一除了发展之外，就是规范化、制度化。我们通过系统的人事管理体系支持企业发展。
第四阶段：个别行业成长期
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激活是首要任务
一些公司在上级领导下，从单一核心业务的上市公司转型为多核心业务的上市公司，或者成为复杂的多元化集团。这个过程是公司发展的一个行业特定的成长阶段。现阶段人力资源管理应注意以下几点：
如何建立有效的集团管控模式，为业务单元和实体提供有效、差异化的管控和服务，是人力资源管理需要考虑的中心命题。
构建人力资源开发体系现阶段，单纯通过外部渠道招聘已经不能满足日益增长的人力资源需求，因此有必要设计一个系统化、层次化、分类化的人力资源开发体系。
建立员工动态管理机制，综合评价绩效、价值观、激励、风险等方面，建立日常盘点和动态管理机制，并将该机制与人才发展机制相结合，与其他功能模块相结合。薪酬和绩效为您公司的人才构建完整的生命周期管理模型。
在分支机构成长的后期，组织能力逐渐达到顶峰，然后开始下降。
当前，人力资源管理必须使企业解决以下问题：
通过搭建平台，打造总部平台型职能，实现从管理型组织向赋能型组织的转变，并通过搭建平台对前端业务主体进行支撑和保障来实现这一目标。
通过内部流程再造、组织运行机制和结构调整，盘活组织，驱动业务系统完成对接，开辟新的职业空间。
建立相关机制，激活个体活力，激发创新创业活力。通过机制设计，减少创新创业焦虑，同时实现商业模式创新，培育新的商业主体。
第五阶段：整合成长阶段
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管理永无止境
如果一家公司有幸达到整合成长阶段而不衰落，那么它应该成为一家值得关注的拥有数十万、甚至数百万员工的集团公司，其人力资源运营的复杂性超出了普通从业者的想象。
比如我们熟悉的华为、海尔等企业。当我与这些公司的人力资源人员交流时，我感觉他们不仅仅是人事人员，而且是组织的管理者、战略的执行者，甚至是小型创业公司的管理者。他们也有绩效目标并且压力也很大。目前还无法确定他们扮演什么角色。我只能说他们的存在是合理的。
人们常说管理就是实践，实践是最好的老师，但在像这样的集团公司中，各个公司根据自己的业务和战略来配置人力资源和计划。当然，这还没有结束。随着企业的不断发展，人力资源管理不断调整其职能和定位，真正服务于业务和战略。
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