01
2024年上半年刚刚过去，
经过多年减少样机和多次人事变动，房地产销售百强企业
排名终于稳定了，但是
排名前三的企业分别是保利、中海、万科。
经过几年的风风雨雨，
在市场环境恶化的背景下，
没有一家公司可以诚实地说自己没有经历过压力和挑战。
即使这三家公司跻身前三，
事实上，房地产行业经历了从高杠杆到高杠杆的高速增长期，进而回归到去库存、去负债、精细化的新发展周期。
这两家风格完全不同的公司，其实是同一行业的缩影，充当代表。
通过行业的变化、购房者的变化、时代发展的变化、政策的变化，
三个典型发展方向及未来突破路径。
02
解决这种情况的第一个方法是
高质量的国家布局和渐进式、规模化的发展道路。
在过去高周转率的行业周期中，
一些在全国范围内迅速扩张、杠杆和负债不断增加的公司，实际上在高周转过程中出现了过度扩张、杠杆过高、超出公司能力的布局。
这种过度超载的后果在过去几年的实践中已被反复验证。这意味着所有负债高、库存高、濒临枯竭的企业都必须承受期限压力。
在某些情况下，由于过度布局而导致公司规模过度扩张，导致在快速裁员过程中对人员、资源和系统造成损害。
我想经历过的企业和企业相关人士都明白这是多么痛苦。
快速进步并不是当前和未来市场想要的老路。
新的前进道路，
对于志在国有化的企业来说，无论是布局质量还是销量，都是最重要的发展能力，是企业的基础。
优质的布局会抵消过去混乱且快速发展的市场周期中为尺寸而形成的尺寸，最终导致库存。
同时，我们也有能力推动销量规模和增长。
未来我们计划覆盖各个城市的规格。
在从高耗能城市向二线、三线甚至四五线城市的城市化进程中，可以利用销量实现规模带动增长。
过去的现实，
他们是两个向许多城市扩张的巨头，但无法实现如此规模的销售并倒闭了。
和很多能够实现销售的公司一样，他们并没有跨多个城市的全国布局。比如销量较高的中国海外、绿城，城市布局相对集中。
一家从布局到规模、销量都能实现高度兼容的公司。
事实上，这是我们的第一保证。
回头看，
保利一号的主要特点真正支持保利从布局到规模的协同增量发展。
在百强企业中，宝亿率先实现覆盖多种城市形态的全国布局。
在这些大公司中，保利的全国布局是城市内最广泛、城市层数最大的。
然而，保利凭借其产品、服务和销售在当地市场处于领先地位。
同时，面对产业监管市场低迷、本土企业因外债导致资产负债表萎缩、物价下跌等情况，
从销量到规模，保利都取得了显着的增长。
所以，
未来，品质布局和销量将是房企最重要的竞争核心，我们也将看到新国企、新巨头的崛起。
而未来企业国有化的道路一定是一条非常高质量布局、规模化发展的道路。
作为这条道路的推动者和引领者，保利也为未来的新人开辟了均衡发展的新路径。
03
解决这种情况的第二种方法是
这是过去的城市更新，也是未来的城市更新。
对于房地产行业来说，
无论是新城区的建设，还是传统城区的城市更新，
首先，城市更新并不是一个陌生的发展模式。
然而，在过去的市场周期中，城市更新一直是大多数企业的热门选择，让位于新城市、新业态、新项目。
只有少数公司继续将城市更新作为主要发展模式并全力投入。
通过高能城市的城市改造和城市更新，
除了考虑开发商的财务平衡外，还考虑开发商的中长期城市管理能力。
面对高周转率和新城区及发展目标的快速实现，
城市更新作为一种缓慢的城市发展模式并不是一个好的选择。
只有少数幸存下来的公司才能重见天日。
从1992年开始，三十多年来，
正在进行上海歇三基地旧城区改造的中海集团，从1994年开始，仅用了18个月的时间，就完成了上海贫民窟的结构封盖，这个曾经居住着1400多名居民和20多家工厂和商店的贫民窟。年底完成。
中海以老城区为基础，建造了上海“最高”的住宅楼——中海海花园，后来于1995年荣获“白玉兰奖”，成为当时上海天际线上的代表性建筑。
经过30多年的不断努力，中海在上海的城市振兴事业不断壮大、蓬勃发展。
当行业和市场喊出中国上半年销量197亿、日绩228亿领跑市场、备受关注时；
《建国里》、《顺昌古里》等经典作品不仅记录了销售业绩，还用城市更新的城市风格书写了城市的历史，而中海通过城市更新书写的发展就是答案。
这样的例子不仅包括中海30多年来在上海密集开展的城市更新工程，也包括北京、深圳、广州、武汉等多个高活力城市的现代化工程。
上海中海海花花园
在城市更新过程中，中海商业、办公地产等多种业态得以生长，并在生态系统中保持平衡。
当城市更新成为新时代、新城市提案时，
城市资源和优质城市效率更加向核心区域集中；
中国海外的中长期城市更新不仅将使中国海外在短期住房开发市场上占据领先地位，而且还能确保中长期现金流和利润增长的实现。
中国远洋运输股份有限公司成立45年来，
它一直与城市更新密切相关。
而在这一点上，似乎还没有其他企业像中海一样能够通过城市更新来振兴城市并引领城市发展。
中海是城市更新破坏性道路的标杆。
他也是一个时代的追随者，也是未来行业的引领者。
而面对城市更新规划和城市管理的未来发展，
对于华润、招商、金茂等各大央企来说，这激发了“高能源城市集中度+高产品力+高城市发展水平”的新发展模式和太阳大道。
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克服这种情况的第三种方法
发展成熟的房地产主业和轻资产建设代理业务。
与传统的资产密集型开发模式相比，
在当前资产负债表压缩流化的基础上，基于新的产业结构和消费需求，着眼于未来的超前发展，
这将是许多业内企业面临的新市场主张。
代表性企业是万科。
过去，万科先生是一名具有行业标杆能力的尖子生。
该基准测试功能分为两部分。
首先是万科势不可挡的人文情怀、产品更新、自我重复。
其次，万科还拥有迄今为止领先行业的主要业务拓展能力。
这种开发能力包含了万科的一系列开发能力，包括高品质住宅建设、城市商业运营、高水平客户服务。
近年来，万科走出了一条核心业务之外的多元化发展之路。万科的多元化进一步导致资源、人力资源、企业发展路径的分散和消耗。
针对今年万科面临的外债压力，以及万科减表、精简机构的努力，万科围绕“短期压力+中长期”的管理体系发展，减轻外债负担。我们降低了风险并重组了管理结构。系统。
而在2024年上半年，
凭借万科激进的“去库存策略”，通过高效的“区域并购提效”，万科实现了“运营加速+销售加速”，同时实现了更清晰、更高效、高质量的发展。能够真正跻身前100名。房地产企业前3名。
股债双杀的负面影响，正在造成万科先生胆子越来越大的局面。
万科现在将专注于自己的核心业务。
它仍然有能力成为各个领域的领导者，从生产技术到产品创新，再到未来人类住区的创造。
对于逐渐回归核心业务的公司来说，这些都是很好的例子。
除了万科先生之外，
此外，资本调整后，美的地产业务结构由“房地产开发+资产管理服务+房地产科技”变更为“房地产开发建设代理+资产管理服务+房地产科技”。
管理层调整后，美的地产采用了新的业务架构，业务敏捷发展，更加注重“轻资产代建+地产科技”两大核心竞争力。
此外，我们还将利用基于轻资产、高科技模式的新型野战卡车来实现新的业务运营。
“专注主业+轻资产承建商转型”将是未来不少企业的新突破。
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回顾2024年上半年，
过去，即使一个行业衰落，该行业内的公司也会出现分化。
然而，在这种划分的背后，
但未来的发展路径有多种。
而这些发展路径属于不同的企业，构建新的能力、重组体系。
纵观发展了40多年的房地产行业，
事实上，它具有很强的自我调节和企业成长修复能力。
当面对市场低迷时，
事实上，这些行业和公司正在为未来的向上流动机会进行重组。
未来，该行业预计未来将达到10万亿元的市场规模。
仍然需要一条不同的发展道路，一条更加发展的道路。
2024年上半年，
行业和公司正在发生变化，
但它也为未来创造了许多新的可能性。
保利、中海、万科、
这三个巨头采取了三种方法来化解局面。
每条路都是平坦的
他们都是
罗马是商业和工业中心。
是不是？
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